2013年11月，國際著名的調查研究與顧問公司蓋洛普（Gallup）公布了他們在2011至2012年間，對全球企業與組織的「員工敬業度」所做的全面大調查結果，有一個數據是關於各主要國家與全世界的總平均值的：「全球員工敬業度的平均值為13%，中國員工敬業度只有6%。」亦即，依據蓋洛普公司對員工敬業度的定義及評量方式，在中國的企業或組織內工作的員工們，只有6%的員工是敬業的。 數據一公布，立刻在華人世界引起一陣震憾與錯愕。中國輿論界出現了各種聲音，如：「誰給中國員工扣上了『不敬業』的帽子？」「意識型態不同，這是美帝在醜化社會主義中國？」「中國人一直保留著勤勉勤勞的傳統美德，怎麼可能不如老外敬業？」「是中國員工不敬業，還是中國雇主不敬業？」「中國員工不是『不敬業』，是『難敬業』！」「我覺得我身邊的同事都挺敬業的，比如說，他們都很有責任心。」「到底是污蔑，還是事實？中國經濟近幾年來在全球裡，可是發展最快最好的。」 還好，做這個調查研究的，可是全球赫赫有名的蓋洛普，他們可能還是全世界對員工敬業這個議題有最全面而長期研究的顧問公司，號稱已有40餘年了─員工敬業度在全球興起並獲得更多注目也只是這近一、二十年的事。美國蓋洛普也是全球知名的民意測驗與商業調查公司，在這些專業領域的口碑與公信是很被肯定的。 只有6%的中國員工是敬業的？令人震驚，但或許是真的？那麼，根據為何？ 蓋洛普公司在做全球員工敬業度大調查時用的是一種稱為Q12（針對12個關鍵問題而提問）的指標體系，12個問題涵蓋生產效率、客戶服務、產品品質、員工流動、安全工作與獲利能力等，都與績效成果有密切關係。蓋洛普早已有計劃地在全球訪談過一百萬員工與經理人，耗資百餘萬美元。全球110餘國共約一千萬餘員工與經理們，在過去十餘年裡，早已做過無數調研，也有著歷歷實證。 所以，蓋洛普是有備而來，其實也是例行作業，沒什麼針對性，他們在同年稍早的7月也公布了美國全國暨五十州的敬業度數據與分析。 在震憾過後，我們應該是靜下來思考，員工敬業度這麼低，到底是怎麼一回事？東西管理文化到底有何差異？這6%在管理上有意義嗎？如果有意義，那麼又如何提升？ 這次調查中，中國敬業的員工只有6%；其實，在2009年公佈的數據裡，則更低，僅僅是2%，那時仍處金融海嘯中，因此沒甚麼震憾？四年後公布的新數值已經有提升了。 如再進一步分析，6%員工是敬業的，68%是不敬業的，還有26%是很不敬業的；那些很不敬業的員工幾乎是處於「怠工」狀態。這個敬業、不敬業、很不敬業員工的比例分佈與全球平均值分佈的13%、63%、24%還很接近的。悶著頭工作，對工作執著無比的日本員工呢？敬業度也只有7%。火辣工作，義無反顧的韓國人呢？有11%員工是敬業的。 他們自己美國人呢？全球排名第三，敬業員工有30%，不敬業的有52%，很不敬業的是18%。在這次調研中，員工敬業度最高的是巴拿馬的37%與哥斯大黎加的33%。 美國國內這些不敬業的員工，直接引起生產力下降而造成美國經濟體一年的損失約3,200億美元，英國政府的損失估計則約是每年600億英鎊。 全球國家的企業員工敬業度大調查，不是只有蓋洛普在做，還有其他幾家大型國際顧問公司也在做，他們的數據或有些不同，但趨勢、大勢、相對數值卻相當一致，歐美國家總是偏高的，亞洲國家就是偏低，中國總是最低。華人企業的員工苦幹實幹，勤儉勤勞，負責盡責，任勞任怨，號稱敬業無比的，到底又出了什麼問題？要改變嗎？能提升嗎？或是不動如山，我行我素？反正洋人與華人在管理上就是不同。 各國企業在提升績效目標上卻是一致的，在做法上也已日趨一致。觀念上或許有較大差異，或者只是定義說法不同？ 「敬業」與「員工敬業度」的東西方討論是典型的雞同鴨講，在數值比較上也只是蘋果桔子式的比較。 首先，華人的敬業觀與洋人的敬業觀是不同的。舉個例，在華人企業職場上，你常常會聽到這樣的指責：「你怎麼這麼不敬業？！」那麼，他可能在怪你： 上班老是遲到，開會不守時，溜班，早退。 不願或不夠負責，做事虎頭蛇尾，交不了差，還無所謂。 不講究職業倫理，沒禮貌，不尊重或不服從上司。 事沒做成，理由一大堆。 幹一行怨一行，老在換工作。 專業不精，技能不足，還不肯認真學習。 官僚八股，不肯變通，不願進一步服務。 違反傳統價值觀，如不忠誠，不勤儉，不聽話……。 不肯犧牲小我，完成大我。 行為上的傲慢，不穩重，言語不當，衣著不適。 不肯留下來加班。 熱心不足，責任感不足，不夠主動積極。 不尊重自己的職業，拿人一份薪，沒盡一份力。 小如：公車司機沒面帶笑容，沒細心提醒，還粗行粗語。 又如：收垃圾的不認為他的職業是神聖的。 如此這般，不敬業的指控每日不斷，每人都在指控他人。台灣職場上，曾經每年頒發「十大敬業楷模」獎，表彰的正是犧牲、奉獻、負責，以及對工作的投入與執著。中國對敬業的看法更傳統，更古典，更深入歷史孔子等的「執事敬」，「事思敬」，還要求全身投入的專注精神與勤奮、刻苦、執著、精益求精的品質，更強調敬業是一切事業和工作的根本態度。 如此看來，敬業在中國的應用史已有幾千年，如今豈容洋鬼子指指點點，說三道四？敬業在歐美盛行也只是最近一二十年的事，他們有系統的研究也只是最近三、四十年而已。何況，敬業是一種價值觀，一種態度，又何來量度？那來的2%、6%與30%的？華人喜歡的，總是主觀式判斷與自由心證？又，30%是不是代表太高了？也沒成長空間了？ 看來，認知差異甚至誤解還不小。或許，我們此時應該有英語原意的介入與協助，會更有助於進一步澄清與日後的溝通、應用與提升。 華人心目中的敬業，應該是兩個英文字相加後的綜合效應：Professionalism（專業）＋Dedication（奉獻），也許再加上Responsibility（責任），特別重視專業。我稱這是華人傳統敬業觀，華人認為各行各業都是專業，努力去做就會有專業，專業很專門無貴賤，例如打鐵有成也是專業。洋人心目中的專業則比較專，專到會有專門學會在管，如律師、醫師、工程師、會計師等，不是每個行業都是專業，因案被專門學會開除會籍時，會成為人生最大憾事的。 日本管理大師，也是世界級大師的大前研一對「專業」提出了一個很專業的定義，他認為專業是： 能控制感情，以理性行動； 擁有比以往更高超的專業知識、技能與價值觀； 秉持顧客第一的信念； 好奇心與向上心永不匱乏；再加上嚴格的紀律。 如果這樣才可稱為專業，這個「專業」的定義是很專業，也給古老中國與古板美國一個新的思考與努力方向。 至於在奉獻上，華洋也有不同觀點，華人偏向的是，無私無條件地單方面的奉獻，中國幾千年歷史闡明了許多可歌可泣的事實與價值，後人就是要學習然後實踐。兩百多年歷史的老美，在奉獻時卻總是有條件的，雙向的，例如，要自己能認同的，對方是值得的，雙方是互有條件的─當然在條件達成後，在奉獻時就全力以赴，也不乏可歌可泣的故事。洋人在奉獻時，比較不談條件或對價關係的，大概只對上帝了。 所以，華人在談「敬業」時，心中眼中所想所看的，其實是偏向professionalism與dedication。嚴格講，其實還不具有管理上的意義的。 洋人講的「敬業」直接指的就是engagement，字典上的意義是：雙方訂婚，雙方連結，乃至雙方交戰。有一種管理學上的功用，在現代管理上已越來越重要，可能在十年後比現在更為重要。前面引發爭議的蓋洛普公司對「敬業」提出的定義是： 員工對工作的熱情參與，並能許下承諾，以正向的態度與方法為他們的組織達成貢獻。 西方的敬業不只是敬業觀，而是一種敬業學，一種管理手法，是要有計量並能改進的。歐美企業人說：No measurement, no management，意思是說，沒有計量就無從管理。所以，全球許多國際顧問公司都在測評並管理「員工敬業度」，在他們各自不同的定義與標準下，蓋洛普評量中國員工敬業度就跑出了6%。有數字就可以管理了，例如，什麼時候提升到全球平均值的13%？或升到全球最高值的37%？或者與自己比，進步10%後會是一個怎樣進步的工作環境與工作貢獻度？或者，談整個國家太大，那麼在一個中小企業裡，是一個怎樣的進步空間與績效上的好處？ 在這個調查研究裡，我們看到的是，華人的「敬業」與美人的「敬業」是不同調的，用英文來看，很清楚地，professionalism＋dedication≠engagement。但，顯然的，還是有一個很大的交集區。敬業管理既已成全球企業管理大勢所趨，也許值得我們在這個交集區裡多一份努力。 努力之一是，專有名詞的認同與統一。Engagement在台灣的譯詞很多，例如，較多的是譯為「投入」或「全心投入」，較少的是「契合」或「契合度」；還有更多人正在努力創造中，也有的已直接用「敬業」了。不過用的是「敬業」，想時還是又回到「傳統敬業」上。幾家著名大型國際顧問公司在華人世界展開顧問業務的，幾乎都已一致把engagement譯為「敬業」，並以全球幾乎一致的「employee engagement」理念與工具在推動敬業管理，我稱這種敬業是為「現代敬業學」，或敬業管理，如下圖所述： 本書以下各篇各章節的努力，是要把華人老觀念的「傳統敬業觀」提升到世界級標準的「現代敬業學」，那麼，這麼重要的「員工敬業度」才能做有效管理，才有明確定位、明確計量、明確改進，也才能與世界同步溝通，共享平台，不會在內部管理或國際管理上雞同鴨講，蘋與桔比，比得滿頭霧水，講也不清不楚，火氣也上來了。 如果我們有可能在第一點用詞與觀念上達成共識，就有可能一起把傳統敬業觀提升到現代敬業管理，並繼續引向更高些的敬業，如全幅度敬業（full engagement）與可持續敬業（sustainable engagement），那麼，我們在企業績效的改進上，員工的貢獻度與幸福度上都會有很大提升空間。 員工敬業不只是員工要敬重專業與事業，更要敬重組織與企業，所以員工不會在行業內或產業間跳來跳去─在現代敬業的定義裡，這是很嚴重的不敬業，想要跳槽跳船的員工越多，員工敬業度就會越低。 相對的，這個企業值得員工敬重嗎？華人企業領導人不能再迴避這個問題。在傳統敬業裡，員工在傳統道德觀強力壟罩下，似乎都天經地義的要對企業死忠效忠，不應有二心─現代敬業學可是講究交易條件的，而且決定權還在員工手裡，其實是員工心裡，深深的心裡。 提升敬業度不只是優化工作與員工的相配性，也要提升工作環境；現代敬業是雙向的，雇員與雇主是互動的，是相輔相成的，不要再回到單方要求或道德訴求的老路上。 員工「不敬業」，真的可能是員工「難敬業」。歐美企業的現代敬業學更是直言：員工不敬業是領導人的領導力失敗！讓領導人怵目驚心。 員工很敬業了，如果組織支持度不足，還會造成許多沮喪的員工，他們愛工作、愛公司，但力有未逮，支援不足，只能徒呼負負。這時領導人要做的，正是所謂的「賦能」（enablement），正是本書第二篇與第三篇所鎖定論述的。 員工已不敬業，卻仍得到組織許多的支援與能力培訓，員工還會是離心離德，他們羽翼一豐，會另飛高枝，增加了員工離職率，再進一步降低員工敬業度。工在「敬業」後如再加「賦能」，或敬業與賦能同時並行，一定會造就一個有效果（effectiveness）的組織，組織裡的員工總是能完成任務，交出成果。這裡隱藏著這個簡單公式： Engagement＋Enablement＝Effectiveness 美國另一家著名敬業顧問公司BlessingWhite對現代敬業也提出了一個簡明有力的公式： Engagement＝Satisfaction（滿意）＋Contribution（貢獻） 其內精義是，敬業不是只求員工滿意而已，員工還必須要有貢獻；現代敬業管理就是要滿意與貢獻兩者達於最大化。 因此，從傳統敬業觀到現代敬業學，從現代敬業學到賦權與賦能，到效果的最大化，就成了本書一以貫之的主題。許多的潛在問題，本書都想提出方案，與讀者朋友們共謀解決。 在本書第一篇中，我們綜論敬業，與如何提振員工敬業度。 在第二篇中，我們要細談「能力」（ability），與如何賦予員工更大能力─亦即「賦能」（enablement）這個主題。 在第三篇中，我們要結合敬業、賦能、當責與賦權，談談如何建立一個更有效果的組織。 整體來說，「賦能」是本書的主題，是主要工具；「效果」是我們的最後目的，而原來頗具爭議性的「敬業」，也只是個基礎平台，雖然它又分為傳統的與現代的，它們有交集也各有其新增元素。 然後，請你繼續翻頁，你會看到一個群山圖，開始要隨書翻山越嶺了。 中國清代大臣也是大將的曾國藩說：「坐這山，望那山，一事無成。」他指的人是不敬業的─傳統的不敬業；現在，我們要走入現代敬業學，有了企業裡各階領導人的主動與互動介入，這趟敬業與賦能之旅，一定會有大成。 全書有兩座大山要爬，一屬敬業，一屬賦能；爬完這山，再爬那山，個人與組織的效果一定是斐然有成。 王安石是中國北宋時代著名的政治家，他曾兩次官拜宰相；他也是改革家，是列寧口中的中國十一世紀改革家；他也是文學家，是唐宋八大家之一，他工於詩詞，有一首詩是我在成長過程中一直很喜歡的，與你分享： 「看似尋常最奇崛，成如容易卻艱辛。」 現在，讓我們開始這趟敬業與賦能之旅吧。
可以有效應用和運作的管理理論 許士軍 台灣董事學會理事長 在過去幾年中， 以「當責」（accountability） 觀念詮釋「管理」，獲得兩岸業界歡迎的張文隆先生，如今又提出「敬業」(engagement)這一觀念，做為凝聚組織力量，達成卓越績效的核心力量。像這樣能夠以一個理念闡述「管理」 ─「群策群力，以竟事功」─的功力，確實令人敬佩。 敬業和賦能之旅 以「敬業」為核心做為群體合作的元素，本書引領讀者進行一種「敬業與賦能之旅」，發展出一套「現代敬業學」和「敬業管理」的體系，可謂「一家之說」。不過到底什麼是「敬業」觀念，它和「當責」觀念類似，在東西方文化中是分歧和模糊的，如何能將這種觀念應用於管理這一社會和文化功能上，作者必須在紛紜的論述中梳理出自己的一套看法。個人非常榮幸有機會和文隆兄進行第一手的探討，聆聽他的深入探究和融貫的智慧，如今再拜讀這本巨著，更獲得進一步的理解文隆兄以他獨特的觀點詮釋管理的精神以及在實務上的涵義和應用。 基本上，本書將一個組織的績效和成功之道建構在兩組核心觀念上：一是「責」和「權」；一是「敬業」和「賦能」。就這兩組觀念而言，他們既可以自員工個人立場，也可以自公司立場，予以探討。但整體而言，本書所強調者，不論何者，必須「發自個人內心，由組織賦予」，但最根本者，必須「由領導者導引」。任何組織如果缺乏這種內涵，可能只是一種「徒具形式而無靈魂與精神」的圖表而已。 敬業的四大能力 首先，員工的敬業必須具備四大能力：talents, knowledge,skills和attributes。所謂talents，乃指員工自己適合的天份；知識，在於不斷學習和活用；skills則有硬軟兩種，必須兼具並用在最適當的地方；最後所指的「屬性」，有如任何頂級運動高手所必須具備的，乃是可以培育和改變的心理素質。但是，重點在於公司負有重大的責任去提供一種環境有助於這四大能力之培育。 建立在契約精神上的誠信 再者，敬業做為管理的核心，必須將其應用於人與人以及人與組織的彼此間的關係上。在這方面，本書指出，西方社會的文明與經濟的進步，乃建立在「契約精神」的誠信上─即使是上帝，也必須和其信徒間做出某些「約定」。有關這一方面，記得五十年前個人在美修讀MBA學位時，在Business Law這門課上，主要就是以「contract」為中心，做為在市場經濟中人們關係上最重要的規範─代表一種人們在自由意志上的「約定」。在這種規範下─而非外加的許多條條框框─人們可以儘量發揮「創意」和「創新」。 不過在這「約定」或「契約」上，書中強調，「敬業管理」的起始點不在員工一方，而在上層的領導端。具體言之，敬業固然代表一種個人的修為，有如中國傳統「修齊治平」的道理，但是組織和領導必須營造一個吸引員工「敬業觀」的環境，使其不僅「好好做事」而是「自動自發」、「全心全力」做好「對的事」。設如員工做不到敬業，乃代表領導的失敗。不過要做好領導端的工作，不是在員工加入組織之後，而是在甄選員工之前先要認識員工這方面的個性和價值觀，這就是作者所說的「先找對人」的重要。 敬業度不同於滿意度 在本書所建構的「敬業管理」系統中，「敬業度」是可以衡量的。譬如書中引用一項統計，全球員工平均敬業度是13%，美國是30%，韓國是11%，日本是7％，而中國只有6%。書中特別指出，員工「敬業度」不同於「滿意度」。 譬如在一項調查中，發現有20%員工「滿意度」高，但「敬業度」低；相反地，也有14%員工「滿意度」低但「敬業度」高；兩方面都高者則有40%。自敬業管理觀點，這種比較，是相當有啟發和警愓意義的。對於如何能提振員工的敬業度，本書之可貴處，在於提出一個有系統的方法，形容為「三個基礎，五支樑柱」，值得讀者細細參閱。 敬業固然包括「理智」和「能力」兩方面，但更為關鍵者，在於對組織的「聯結」和「忠誠」，也就是對於組織的一種熱情。這種熱情，有相當大成分來自對公司願景價值和策略的認同上。 願景價值和領導 論及願景之重要，在二十一世紀的今天，已獲得人們的共識。但是本書中，作者特別指出，如John C. Maxwell所說，「人們在認同願景之前，必得先認同領導人」，這也合乎前此所說的敬業的一個源頭來自領導人的道理。書中以大量篇幅討論領導和領導人，譬如引用耶穌會所要求的四大領導特質：self-awareness, ingenuity, care 和heroism，成為耶穌會能夠幾百年屹立不搖，發揮世界影響力的源泉。其中尤其以所謂heroism，如古希臘哲人所稱，代表一種為正義而奮鬥的勇氣和魄力，誠乃是所有其他美德的保障。這一條件，無論在中外古今許多偉人的事蹟中充份彰顯，在今天台灣更能發人深省。可以有效應用和運作的管理理論 最後想在這裏說的，就是這些年來，文隆兄有關「敬業」和「當責」多項著作所孜孜不倦者，都可說是對於「管理」這一關乎人類賴以生存的組織功能的本質上的探討，就這論點，管理遠遠超越技術層次，也不局限於「科學」範疇；其有效運作，代表「知識」「美學」和「倫理」的一種適時，適地和適事的整合。在這方面，文隆兄的貢獻，就在尋找某種有關這種「整合」的機制，就像牛頓企圖以「萬有引力」，達爾文以「適者生存」，華生以「DNA結構」說明自然和生命世界的奧秘。同樣地，亞當•斯密以「市場這只看不見的手」，科斯以「交易成本」，說明人類經濟活動和組織形成的道理，文隆兄提出「當責」觀念也好，「敬 業」觀念也好，都企圖藉此說明如何能讓「管理」有效運作的核心觀念。所不同者，他所採取的，不是一種positive觀點，而是normative觀點；前者屬於客觀和自然運作的道理，後者給予人們努力的方向和切入點，這也說明了這些年 來何以他深受兩岸業界歡迎的原因─因為他所提出的想法是可以有效應用和運作的。 不但有責有權，更要有心有能─員工與企業共同締造出完美的工作成果 何飛鵬 近幾年，張文隆先生陸續出版了對工作者的《當責》或是管理者《賦權》，其中提出的分析見解皆引人深省。而現在，張老師更完成出版了當責式管理的第三部─《賦能》，承襲融合了《當責》《賦權》的理論，三部合一更是完整呈現了管理之道的「責」、「權」、「能」！ 「賦人以能」，縱觀今日職場，絕大多數的企業或管理者都希望並也都在朝這方向努力執行，然而，許多主管或企業主朋友都表示，給了員工再多的「權」、「能」，到頭來只是「為他人作嫁」，既然留不住人，賦能的意義何在？ 單單只有賦能是絕對不足夠的，如同本書的前半部所言，企業給予員工能力，是協助了他「身」的部分做到提升，但心的部分呢？若然身心不能合一，當然管理者給員工再多的能力與權力都是枉然！ 所以，在企業賦能之前，管理者必須要先顧及到工作者的「心」，這就要談到了「敬業」！自古以來，中國人所謂的敬業是承襲傳統的犧牲奉獻，無論好壞員工皆要對僱主誓死效忠，對任務成敗皆要一肩扛。 然企業與員工之間的關係並非單行道，在現代國際化的衝擊下，讓我們理解到企業與員工是屬共享的雙向道，企業給予員工好的環境與福利，員工以優秀的工作成果回報企業，如此循環，才能讓企業永續成長、經營並留住人才。我曾在《賦權》一書之序中提及，若是企業如軍隊一樣多好，套在此處更易理解，若是軍隊沒有給予士兵們盡心盡力奉獻的環境，又何來優秀的士兵衝鋒陷陣？因此，如何讓員工能擁有正確的敬業觀實是企業管理者的最大責任！ 一旦員工能有良好的敬業態度，就能進一步實施「賦能」。管理者除了一般面試及書面上所能看到的能力技巧之外，更需進一步了解員工，並讓員工能「適才而任」，並且「補其所不足」，使璞石變瑰玉，方能大成，更甚者，配合「當責」與「賦權」的管理做法相互加持，使有「心」有「能」者更可有「責」有「權」，如此一來，組織期望的高績效成果將指日可待。 從《當責》《賦權》至《賦能》，這實務領導的管理概念已是完整無缺，身為一位企業領導者，我亦感無比受用，盼以此序拋磚引玉，讓更多企業主、管理者與工作者皆能一起受惠。
