北京的蝴蝶，東京的蜜蜂：了解創新的最後一本書

推薦語/序
前言

序章    老字號企業的挑戰──成立「脫藩浪士的組織」，實現「維新」

第一章  學習「實踐性三段論法」
Case１   動物園的奇蹟─旭川市立旭山動物園
「目的×方法×行動」所實現的「日本之最」──奇蹟式的復活從零預算起步
Case 2   學校的奇蹟──京都市立堀川高中
兼顧「大學入學考」與「生活的能力」的學校改革
──藉著實踐，琢磨心智實現「自發性學習的教育」

第二章  從「物性的思考」轉換到「事件性的思考」
Case 3   車站內的奇蹟──JR東日本．「ecute」
從「經過的車站」轉變成「聚集的車站」
──從熱門計畫案，看到領導者膽大心細的影響力
Case 4   豐田的奇蹟───豐田汽車．iQ
超越「改善」，邁向「跳躍式思考」
──輕巧的四人座車是如何產生的？

第三章  在行動中思考
Case 5   霞浦湖的奇蹟──ASAZA計畫案
從「死湖」到「朱鷺飛舞之鄉」──動員十七萬人的自然生態再生計畫
Case 6   身心障礙者福祉的奇蹟──社會福祉法人．Musou
在「地域再生」中善用智能障礙者的力量──顛覆所有概念建構的福祉事業

第四章  以「動詞」發想
Case 7   辦公室空間奇蹟──再春館製藥所
從「監視」轉向「共創」──千名員工在一個屋簷下的「大房間」經營哲學

第五章  發掘無關聯事物間脈絡的洞察力
Case 8    人口外流小鎮的奇蹟──彩
樹葉變成鈔票！──透過「配菜花葉生意」起死回生

第六章  化偶然為必然
Case 9    都會的奇蹟──銀座養蜂計畫
東京銀座變成蜜蜂天堂！──在大樓樓頂養蜂，將銀座變成山林

結論  以「重新正視身體性」為目標──探討「場管理」的真貌

推薦序一

創新催生者的挑戰

　　創新推動者一直得面對組織內外的慣性阻力，使得創新的催生過程備極艱辛：

　　垂直式組織使得跨職能∕跨部門的水平∕橫向「共振」協作困難；
　　同仁的內在慣性惰性與被動性，缺乏自主性創新熱情；
　　組織上下∕內外沒有強烈的共同目的意識，目標意識、創新動機兩皆薄弱；
　　缺乏辨識、掌握「看不見的脈絡關聯」的眼光，抓不住創新的機緣(Serendipity)；
　　長於分析，弱於在行動中沈思、修正再前進的衝創意志。把分析當作經營管理(Management By Analysis, MBA)的分析麻痺症候群；
　　會理性思考推理，卻拙於在行動實踐中驗證「場所的知能」，一種實存的，鑲嵌於特定時空條件下，經由經驗實證的「脈絡化的知識」。

　　北從北海道的旭川動物園，南到四國德島縣勝浦郡上勝町「彩」株式會社，野中郁次郎與勝見明從北到南追蹤的這九個創新催生者的故事，猶如一帖大補丸，再次為各地的「創新鬥士們」(Innovation Champions)加油打氣，倍增繼續催生、推動創新的意志力與勇氣。

　　我們再一次溫習了有成就的創新鬥士們的共同心法：

　　不要只從旁觀現實客體(Reality)的角度作SWOT分析，這樣註定創新無望。而是要用身體感官深入情境中，深刻沉浸、參與到「場所」當中，感受到主客體合而為一的境界(Actuality)﹝旁觀認識的現實是Reality；藉著行為身體官能認識的現實則是Actuality﹞進入事件脈絡中。

　　有成就的創新鬥士每一位都跳脫「客觀」現實觀點觀看，而是用心感受事物的現狀(神入式理解)。

　　就像旭山動物園的小菅看到動物，察覺到無法自我實現的限制，因而催生了「行動展示」這個創新的方法；京都崛川高中的冢瀨校長，在校園中來回走走，以「放空狀態隨意看看」，感受到學生的求知慾望，想到了創辦「探究科」這一個創新的學程；東日本JR ecute的鎌田女士連續三天站在大宮車站內，不只是從外在客觀觀察來往的顧客，更是以顧客的眼光來「設身處地」瞭解他們內在的感受，於是想出了「聚集的車站」而非「經過的車站」的創新點子。

　　創新領導者的一個共通智慧法門，就是在場所的脈絡中深入觀察，並在行動中深思(contemplation in action)。換言之，就是在現場的行動中關注、沉思、深入現狀(actuality)的世界後，以所激發出的感受，形成假設。不只是「我思故我在」(大聯盟的鈴木一朗自承：「我不是看著球揮棒。」)，創新鬥士們更是「我感故我在」(「…而是以身體的感覺揮棒。」)。行家當可察覺「野中一勝見流」的東方創新心法，與IDEO的西方創新心法是多麼異曲同工，東西呼應。

　　有成就的創新者總是重視現場的實踐，藉著蓄積自身經驗，儲備無形智慧，並具有能力將經驗轉換為新概念，形成新假設。創新者總是「智能強健型」(intellectual muscle)，在行動中思考，腳踏田野第一線，站在現場，參與投入，以「身歷其中」的立場來形成實踐性智慧(practical wisdom)。

　　創新催生者一大挑戰是如何熔化團隊同仁的組織惰性與慣性。這九個創新成就者的共同心法是本身俱足源自心底一股為了世界、為了人類、為了鄉民做美善事的熱情，同時他們也能激起共事同仁自我超越的意志與自我挑戰的精神，共同型塑一股眾志成城，萬馬奔騰追求「共同之善」的希望，一股強烈的「共同目的意識」。

　　配合「住宿研習營」、「談心會」等讓同仁共有生活時間、空間的安排，型塑「共同化」場域(socialization field)，讓同仁全身心靈均有機會感應共振、共感、共鳴的頻率，來彼此相互滲透，徹底交融彼此的隱形感知，融合成共有的「知∕感合一」團結一心共融團隊。

　　這種用身體共感、用身體思考、共感共鳴成「身體性共同」的團隊成員，形成自主性極強，自我組織性極強的創新體。每位成員對「共同目的」均胸懷當事人意識(Sense of ownership)，每位成員均在追求團隊共同美善(Common good)願景下達到自我實現的境界。

　　追求共同美善最有可能讓創新團隊每一位成員實現自我！

　　人的能力有其界限，創新催生者成就與超越之道在於善於自我超越，並點燃同仁追求共同美善，一起達到自我實現的境界，己立立人，己達達人。

　　創新催生者第四項法門是，他們超越了偏重分析的「事物」發想，而進入洞察關係脈絡的「事件」發想境界。他們總是能夠看見(To Visualize)一般人「看不見的脈絡關聯」，能夠發掘出隱晦在「乍見之下不相聯繫的事物間」「看不見的脈絡網」，然後像拼圖那樣，將每一片小拼片連結，建立事件的新概念化關聯。

　　而前述第三項法門：「強烈的目的意識」也有助於創新催生者從偶然中看到普遍性，從靜態單一事物看到動態事件序列，從隨機瑣細中看到脈絡體系的新概念與新假說！

　　在霞浦湖Asaza專案中，「動員十七萬人的自然生態再生計畫」創新催生人飯島，也是創新催生者在行動中深思的鮮明例子：從與黃花莕菜的邂逅開始，飯島在小學、居民、漁協、森林公會、食品加工業者、農家、物流業者、公務單位、企業、企業員工與家人、地方酒廠…等各種不同行業的社群之間以行動串連出多重關係網。飯島一邊行動一邊深思，在行動中蓄積「感∕知合一」的實踐智慧。不靠抽象的分析，而是在共振、共感、共鳴的「共同化場域」中，與大夥兒為了霞浦湖的再生，為了「百年之後朱鷺飛舞之鄉」的「共同美善目的」一起興起生態保育的創新行動。

　　要言之，創新催生者的實效法門大體上不外乎下列五條：

　　一、創新的起點來自以身體官能為媒介，親身感受的「體驗」。現場實存的體驗、觀察與沉思(在行動中沉思、知感合一的現場現地主義)是創新構想發酵孕育的起點；

　　二、共有生活時間與空間形成同仁「相互主觀性」─談心會中同仁身心靈的共感、共振、共鳴養成共同思惟、信仰與力量，將將垂直組織間的「高牆」轉化成「薄膜」，讓團隊成員同具強烈的共同目的意識與當事人意識 (sense of ownership)；

　　三、培育自主的同仁與自我組織的團隊；

　　四、以事件發想而非事物發想，來看見「隱形的脈絡關聯」；

　　五、善用對外開放，對內繭化隔離的合法「脫藩浪士」獨立組織，推動革新。

文建會副主委/國立政治大學科技管理研究所教授 李仁芳

推薦序二

跨越「知」與「行」間的鴻溝

　　當今，只要人們說到「知識管理」的源起，大概都不會遺漏本書作者－－野中郁次郎－－－在1995年出版的《創新求勝》(The Knowledge Creating Company)這一早期著作。在這書中，作者探究日本企業，如機車、汽車、手錶、消費者電子等等，在1970和1980年代在世界上大放異彩，一個接一個在國際市場上崛起，所向無敵，以至於引起哈佛大學傅高義教授寫出《日本第一》這本書加以贊歎。

　　野中教授指出，其主要原因，乃來自日本所發展的一種「組織知識創造」(organizational knowledge creation)的能力和技術。經由這方面的突出表現，讓日本企業運用所創造的新知－－尢其是一種「隱性知識」(tacit knowledge)一浸透到組織中，然後融入到公司的產品、服務和系統內，形成一種讓人難以抗拒的競爭優勢。

　　由於野中教授這一發現，不但開啟了日本企業強大競爭力的奧秘，也引起人們對於知識管理這一領域的興趣和重視；譬如，大約在同一時期，麻省理工學院的彼得聖吉(Peter Senge)所著的《第五項修練》(The Fifth Discipline, 1990)也是另一個重要源頭。而彼得杜拉在他的《後資本主義社會》(1993)書中，更明白說出：「進入知識經濟時代，生產力並非來自將資金、土地和勞力分配工作上，而是來自將知識應用到工作上」；尤其重要的，「知識並不是和勞力、資本或土地並列為製造資源之一，而是唯一有意義的一項資源」。

　　換句話說，在知識經濟時代，再用什麼「勞力密集」、「資本密集」這類觀念說明和分析產業發展與策略，實在已經膚淺而過時了。

　　不過認識知識經濟中知識在產業發展上所扮演的關鍵角色，是一回事，而如何更進一步了解這一過程並加以實現，卻是另一回事。依學者Jeffrey Pfeffer與Robert I. Sutton在其合著：The Knowing-doing Gap(1999)書中，其首章標題就指出了：「Knowing “what” to do is not enough」：知識本身並不能直接轉化為有價值的行動和效果，原因在於，在「知」與「行」的過程中，存在著巨大的複雜的鴻溝，所涉及的，乃在於組織的許多文化和系統因素，如願景、合作、價值觀念等等，同時也和組織的設計、人才培育與獎勵制度等有關。

　　這說明了為什麼野中教授在＜創新求勝＞這本書之後，接著又出版了《創新的本質》(2004)和《創新的行動》(2007)，以及目前手中這本《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》（2011）這一系列的著作。值得注意的，在這一系列的著作中，他乃將知識放在「創新」這一更大的格局中予以看待和探討；因為只有創新才真正代表價值－－尤其是市場價值(market value)－－的創造。

　　如前所述，知識本身固然有其文化上的崇高價值，但就知識經濟而言，所強調者，乃在於將知識和人類經濟活動建立直接的關聯，發揮其解決問題與滿足需要的作用，這才是創新的完整過程。這也說明了何以作者在這系列著作中都以創新為主軸的理由。

　　在目前這本書中，作者從創新以觀知識的有效應用上所面臨的困難：一方面，外在環境和條件不是一成不變的；另一方面，所涉及的往往又不是以「量」所能測量的事物或因素。

　　書中特別指出，要能運用和掌握如此複雜而動態的創新過程，不是依靠一般在學術研究上所應用的歸納或演繹的邏輯法則，而要靠領導者的「實踐性智慧」。然而，他說，這種領導者，並非屬於一種超凡魅力的經營者類型，重要的，在於他必須擁有一種源自心底「為了世界，為了人類」做「慈善事業」的熱情，也是一股追求「共同之善」的希望。

　　因此依野中教授觀點，要描述這樣一種以知識為資源的創新過程，是難以一般文字語言－－更不要說數學符號－－能夠講得完整而逼真的，所以在書中他選擇了「九個奇蹟式變革」，以講故事方式加以描繪。這種「敘說探究」的研究方法，不但代表一種當前質性研究方法的潮流，恐怕也是探討像創新管理這種性質現象的最佳選擇，值得讀者給予特別注意。

元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍

推薦序三

創新的新境界

　　野中郁次郎是我很尊敬的前輩，是創新管理領域當代最傑出的學者之一。由於日本出身的背景，他對日本創新的「現場」有很深刻的觀察與了解。他對創新的「本質」、「行動」之洞見及「知識螺旋」的框架，都能協助我們更理解那些能「創造知識的公司」之組織及運作。1997年由野中郁次郎所創的一橋大學「創新研究所」也是科管所和創造力中心長期往來的夥伴。

　　全書的九個「奇蹟式的變革」案例，由他和勝見明分成五章撰寫。這五章各有一組「對立」的核心概念，如「實踐V.S.理論」、「事物V.S.事件」、「思考後行動V.S.在行動中思考」、「動詞V.S.名詞」、「發掘沒有『關聯』事物之間的『脈絡』、及「偶然V.S.必然」，非常值得臺灣目前正想從「製造轉型至服務、體驗、設計、文創」的參考。九個創新案例多已超越「產品」創新的層次，大到組織、社區、機構、動物園、車站、小鎮。這些創新所需要的策略高度，執行的深度與整合的複雜度都是臺灣目前較欠缺的。這些創新的歷程（process of innovation)由二位作者有很清楚的描述與詮釋。其所創造的價值也不只是傳統的經濟與商業價值，還有更多的社會、人文及生態的價值。

　　我比較遺憾與納悶的是，日本的企業以及地方組織能有這些成功創新的「智慧」，但日本的經濟與競爭力卻仍舊低迷了20年，大概缺的是政府的「治理創新」吧！臺灣也有這個層次的問題，政府的創新跟不上，最後也會消磨掉民間的努力。

國立政治大學科技管理研究所所長 溫肇東

推薦序四

創新的智慧

　　世界上有二件事是無限的，一是宇宙、一是創意。

　　世界有多廣，創意就有多大。創意代表權利範圍、創意代表事業規模、創意更代表生存價值。

　　本書呈現出「創新智慧」的作法與成果，讓「創新」藉由文字融入個人見解中，發揮出個人無限的成就！

王品集團董事長 戴勝益