MBA・企管顧問教你這1堂人資課：活用9種考核評比武器，讓好人才留下來

前言　別當「屈原」了，請熟悉職場上的遊戲規則吧！
【情境劇‧序曲】和我一起進公司，竟然成了頂頭上司？

第一章　這年頭，你得看透選才及升遷的真相
犯大錯易樹敵卻能升官，為什麼？
・考核評比工具１：兩階段升遷標準
・即使工作效率高，升遷也會碰到壁
・走到頂端，得通過「畢業標準」與「入學標準」
為何部長職務不該由優秀課長來擔任？
・過去一般企業，都奉行性善論的「職能主義」
・全球化後，性惡論的「職務主義」當道
・管理職缺該由適任者擔任，而不是遵循內部晉升
螺絲釘與經營管理者，需要的能力不同
・成功的老闆不等於理想的領導者？
・優秀螺絲釘的極限
・每個管理職位該擁有哪些能力？
【情境劇‧第一集】業績第一名，升遷不是我

第二章　拔擢初階主管，得根據這５個判斷指標才對！
選才與升遷規則背後的祕密
・考績與升遷有何關聯？
・職位越高，考績評價的影響就越低！
公司評估升遷人選的實務流程
・光是工作能幹，只能當到中階主管
・你的公司有「升職面試」，還是……
・考核評比工具２：５個升遷判斷的指標
・面試官會問什麼樣的問題？
・展現能力的不是想法而是行動
・親自處理客訴，反而是晉升的絆腳石？
【情境劇‧第二集】部屬之間的耳語，透露出什麼訊息？

第三章　發掘經營階層，得運用５項基準來考核
天啊！公司是否有不少原地踏步的萬年主管？
・總經理的職缺為何總是由企劃主管出線，而非業務主管？
・資歷優秀的主管，在公司面臨危機時未必能派上用場
・二流設計師能升任設計總監，是因為聽話還是…….
搞懂管理者與領導者的職務差異，才不會陷入「私下抱怨」的麻煩
・考核評比工具３：５項遴選經營階層的基準
・問題人物比乖乖牌更容易升遷，為什麼？
・升遷的努力過程，和減重一樣
職場勝利組有兩種共通行為模式
・建立合作及上下關係，促進內部與其他部門的強連結
・裁員前強化人際關係，做到好聚好散的處理模式
・晉身管理階層的人，非常重視外部交易夥伴關係
・沒人能指導經營者，因此得「自己提問，自己找答案」
・成功者思考的不是「該怎麼做」，而是「為什麼」
成功的管理者，通常是從血汗公司歷練出來
・全力投入工作，竟然能紓解壓力
・老闆平日從不在家吃飯，原因是……
・和親友相處，與做生意開會同樣重要！
【情境劇‧第三集】同事的忠告：要當棋子還是棋手？

第四章　真正的競爭從三十五歲開始
重新思考職涯規畫的時機
・三十五歲起的十年，是升遷關鍵所在
・頂尖人才晉升部門主管的同時，也會成為公司董事
・考核評比工具４：職涯分歧點預見圖
・初階主管的工作方式，左右未來前途
・因為初階晉升中階的比率只有三分之一
培養三十五歲的企業經營者，已成為世界趨勢
・如果在內部出不了頭，外面還有一片天
・四十歲也是「第二職涯」的起跑點
【情境劇‧第四集】第一次在業務會議上頂撞董事

第五章　廣大人脈的連結，決定你身價有多高
規畫第二職涯，從盤點人力資本開始
・考核評比工具５：人力資本盤點表
・利用「故事敘述法」，整理自己的經歷重點
・從３個方向，思考個人專業還能往哪裡發展
・看似升遷無望，反倒成為新創部門的推手
工作上友人的平均年薪＝自己的年薪？
・考核評比工具６：人脈強弱連結分析圖
・與其跟部屬去喝酒，不如和上司應酬
與外部廠商及交易夥伴的弱連結，帶給你意外驚喜
・用人力資本盤點表，審視６種人際關係
・個人的外部人脈，為企業帶來強大價值
【情境劇‧第五集】不執著考績的意外收穫

第六章　好公司，得為專業人員增設適合的職位
不想升遷的專業人員，如何發揮最大效益？
・能讓企業實際獲利的專業才有價值
・考核評比工具７：專業人員升遷結構圖
‧提供特殊待遇，可留住專業人才
公司既有制度，如何評價專業的市場價值
・上司與部屬的「專業代溝」，該如何弭平？
・靠「多元評價」，為擁有專業能力的工作者打考績
成功的專業人員與晉升經營階層的人，有哪些共通之處？
・考核評比工具８：專業人員自我提問模式
・善用人脈的強弱連結，能幫助你的創意與成果
・２個必要條件，評鑑專業素養
・企業如何量身打造理想的專門職位？
【情境劇‧第六集】放慢腳步，開始懂得交辦

第七章　挖出資深與高齡者的才能，帶給公司極大價值
你不得不知，高齡社會已帶動退休制度的大幅轉變
・退休制度竟然成為企業精簡人力的手段？
・考核評比工具９：人才的3個巔峰期
如何提升個人「人力資本」，在公司內發揮所長？
・切記！沒有離不開公司的員工
・善用！親友是職涯的安全網
・拓展！社會關係越好，越能為人力資本加分
【情境劇‧落幕】真相大白！人事調整原來是為了……

後記　因應未來人事制度，你如何從「被利用者」轉成「利用者」？

前言

別當「屈原」了，請熟悉職場上的遊戲規則吧！
 
　　企業中的人事升遷，基本上大家都能夠接受，但也有不少狀況，會讓人不禁覺得「為什麼是這個人升上去？」在我接觸過的企業案例中，確實見過不少這樣的例子。

　　曾經在工作上有過失敗紀錄的人。
　　曾經被調離總公司的人。
　　在部屬間風評不佳的人。
　　或是考績不怎麼好的人。

　　但是，在我現在看來，事出必有因。而這些令人意外的人選，在升遷後確實比較能夠掌握成功的訣竅。

　　我的工作是企業人事顧問。人事顧問的工作，簡單來說就是擬訂企業的人事規定。例如建立人事考核制度、決定薪資門檻、業務獎金的額度及基準、員工的升遷規劃、決定職涯各階段教育研修的人選條件、擔任教育研修課程的講師、設計退休金制度，以及決定每年考核相關事務等等。至今曾經合作過的企業，從員工僅二十人的小公司，到一萬人以上的大企業，大約有一百三十家以上。

　　接觸過的業界也可說是五花八門，從國際知名的製造業，到與政治動向有密切關聯的建設業、醫療機構、照護中心、大學、公家機關、監察團體等等。其中也有不少服務業，像服飾產業和眼鏡銷售業、超商、各類餐飲業，以及金融相關產業或人力派遣業，甚至還有塑造及提升企業形象等相關工作業者。

　　單一產業的顧問雖然專業性更高，但我認為顧問這份工作，是可以藉由長期在專業領域磨練而獲得成長。在人事管理這塊領域打滾多年的我，也有幸獲得許多跨業界與規模大小不一的工作機會。

　　在工作的過程中，我發現幾位比較熟識的經營幹部們，在他們年輕的時候（雖然這麼說，也大約是年近四、五十歲左右了），都具備一個共同點。

　　那就是不在乎自己的人事考績。

　　「今年的人事考績？哎，那個不重要啦。」

　　「去年的考績？我不記得了耶……」

　　在擔任課長或副部長這類幹部之後，他們的反應幾乎都如出一轍。當然，這其中或許多少還是會有點在意，不過我的工作就是匯總他們的評鑑考績，平常也有許多機會觀察他們的行為，與考核結果是否相同。實際上，我就發現有幾個人身為經營幹部的候補，人事考績的評等卻意外地低。但他們對此似乎真的完全不放在心上。

　　在這類人當中，自然也有因為考績過低，無法順利升遷而因此離職的人。企業的考績制度，無論設計得再精細，其中多少都會融入個人的主觀意識。當負責考核的上司，對特定部屬缺乏良好印象時，就不會給予高度的評價。有些部屬甚至因此在公司沒有容身之處。

　　那麼，離職後的他們，難道就此跟「成功」無緣了嗎？這倒也未必。

　　當然，多數人心目中的「成功」，指的大概就是在一家企業中順利升遷上去。例如課長升部長、部長升執行董事、董事，甚至當上社長，許多人都以此為「飛黃騰達」的目標。

　　但在現代社會，成功指的不僅是在企業內順利升遷。有人勇於創業，拿出優秀的成績單；也有人選擇轉職，在新的職場奮鬥，獲得了更高的地位。甚至是一度離開商界，以學術研究為目標，或在外地從事非營利組織的活動，最後回歸商場。各種多采多姿的生活態度，也是邁向「成功」的不同選項。

　　在這當中，我發現比較不在乎考績的人們，其實在生活態度上有許多值得學習之處。

　　我本身也經營一家顧問公司，這些學習到的經驗在經營管理上，對我有很大的幫助。不僅如此，在工作上對於眾多管理職客戶提出建議時，也發揮了相當大的作用。

　　這些不在乎考績的成功人士，在許多行動方面也具備共通點。例如處理工作的方法、人際關係上的應對，以及私底下的生活態度等等，本書就是希望整理出這些共通點，提供讀者參考。

　　當然，我也不希望是以旁觀者的姿態單純敘述「我遇過像這樣的人」，所以書中內容會著重於融合企業與人事方面的實例，尋求不同的解決方案。

　　另外，本書也將針對各企業組織的背景，整理歸納出關於人力資源與企業關係資源、企業管理與經濟學、網路多媒體方面的理論。

　　我建議二十幾歲、還沒升上管理職務的年輕人，應該先設法瞭解公司內部的人事考核制度，如此才能確實掌握自己在企業中所應採取的行動，獲得應有的工作評價，並進一步更加充實生活與心靈層面。在筆者於二○一二年出版的《給努力工作，卻加不了薪的你》一書中也曾提及，人事考核制度，是職場上重要的遊戲規則之一，只有熟知規則，才能在激烈的職場競爭中脫穎而出。

　　但是，若是你熟知人事考核制度規則，在公司裡也已到達一定的職位（例如課長），有時難免會煩惱下一步該如何發展，本書可以提供不同的見解。如果追求的不僅是公司內部的發展，則更能為你指引不同的方向。人事考核制度雖說是企業內部的規則，其實對於一定階層以上的人才並不適用。本書將闡明其中的意義，請有興趣的讀者耐心閱讀至最後。