為什麼A+巨人也會倒下：企業從卓越走向衰敗的五個階段，以及如何谷底翻身、反敗為勝

導讀　戒慎恐懼，巨人不敗∕朱博湧
推薦文　打造「利他」的社會企業價值觀∕劉克振
推薦文　知人者智，知足者富∕黃崇興
推薦文　把Nice當做紀律天天實行∕王文華

感謝辭
自序　尋找避免衰敗的祕訣
前言　厄運，總是悄然掩至
導論　企業衰敗的五階段
第一階段　成功之後的傲慢自負
第二階段　不知節制、不斷追求更多、更快、更大
第三階段　輕忽風險，罔顧危險
第四階段　病急亂投醫
第五階段　放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡
結語　谷底翻身，希望在人間

附錄
附錄1　衰敗公司的篩選標準
附錄2　對照組成功公司的篩選標準
附錄3　房利美和二○○八年的金融危機
附錄4　A「公司之所以衰敗，不見得是因為自滿」的證據
附錄4　B衰敗公司「病急亂投醫」的證據
附錄5　怎麼樣才能把「對的人」擺在關鍵位子？
附錄6　A 谷底翻身的案例：IBM
附錄6　B谷底翻身的案例：紐可鋼鐵公司
附錄6　C谷底翻身的案例：諾斯壯
附錄7　「從優秀到卓越」的架構之觀念整理

推薦序1

打造「利他」的社會企業價值觀∕劉克振（研華科技董事長） 

　　我是《從A到A+》一書的忠實信仰者，同時也是長期實踐者。多年前讀到柯林斯所撰著的這本書後，我將它視為經營寶典，將書中所提出的幾項概念一一植入到我所經營的研華科技實務營運中。到今天，研華的「Good to Great 3 Circle」仍然是研華科技經營的最高引導方針，而這項引導方針也著實有效地帶領公司在過去幾年中持續進步成長，持續加速飛輪。

　　自一九八三年與夥伴共同創立研華科技至今已有二十八年，一直以來大致都是順利成長。但我也深知企業就像其他有機生命體一樣，有其盛衰的循環。就如本書中所舉出的多項個案，卓越的企業在領導人接班及產業的更替中隨時可能步上衰敗。我擔任公司董事長也常不時思考探討這方面的問題，尤其公司成立已近三十週年， 如何讓研華科技能夠再持續另一個三十年的卓越成長，成為我未來重要的課題。柯林斯再出版這本新書，亦為我提供了適時的重要指引。

　　柯林斯所指出卓越企業步向衰敗的五個階段始於「自滿自負」，接著是「貪婪擴充」。看來這些衰敗的「因」大致都是起源於企業最高領導者的「起心動念」，也就是佛教所講的「我執」，以及接踵而來的「貪、嗔、癡、慢、疑」所引起。因此，企業領導人的個人心性修為應該是最根源的因。由本書充分了解卓越企業衰敗之步驟現象，回溯到個人的人生觀、修為、福報等「因」上著手，是我個人閱讀本書後最大的心得。最近看到日本被尊為經營之聖的京瓷（Kyocera）創辦人稻盛和夫所著的書上指出，企業領導者應將經營目的導向「利他」的正念。以「利他」出發的經營觀，加上持續關注外部環境變化而做出努力，是我認為經營者維持企業卓越的基本心法。

　　然而，要達到更長期的基業長青，必須牽涉到接班人與董事會公司治理等更多元的議題，以跨越因個人生命有限，而企業卻有機會延續基業長青之格局。我計畫在研華科技創辦三十週年（二○一三年）時，提出一份研華的第二個三十年的持續卓越規畫。這份規畫應該是不可能再由原來的創辦人來貫徹執行。此規畫目前尚在初步發想階段，而這本書的出版給了我很多珍貴提示與資料，也讓我更加體會到這項工作的必要性。

　　近來有機會研習佛教教理內容，體會到世間凡事有其因果輪迴，我們凡夫只要能努力由「因」上著手努力，果報自然會在未來呈現。我認為董事會結構及公司治理基礎的建立會是重要的因。一個純粹以追求利潤為經營目的，以股東利益與股價為最高優先的企業經營，似乎有較高的可能步向柯林斯指出的衰敗五階段，因為「利己」思維有其局限性及短暫性。因此，我感覺若有一個將社會、員工、客戶、股東四大企業關鍵族群利益連結均衡的董事會治理結構，將呈現一個以「利他」為基礎的社會企業價值觀，是否會是好的答案？這一點我尚待持續研究探討，也期待再有好書出現來指引。

推薦序2

知人者智，知足者富∕黃崇興（台大管院副院長∕EMBA執行長）

　　我在一九七○年代後期曾經在德州儀器工作過，當時我雖然只是台灣地區的工程部經理，多少還有沐浴到它的一些盛世餘暉，也親身目睹公司的無限創意，感受到它的財力雄厚。當時雖談不上資深，但是在眾多公或私的資訊中，還是隱隱約約又具體察覺到，曾經擔任過行政院科技顧問、德州儀器的傳奇創始人海格底（Patrick Eugene Haggerty）一手辛辛苦苦建立的基業，在一九八○年代由於後續幾個接班人錯誤不當的策略決策，讓公司推出的一些原屬領先的消費性電子商品、中小型電腦等竟然在市場上節節挫敗。IC產品在品質上也被日本廠商打得潰不成軍，幾乎淪為二線廠商。德州儀器擁名恃財，卻誤判情勢，投資錯誤，所以在一九九○年《基業長青》這本書中，並未被評定是A咖的角色。

　　依照書中所描述企業衰敗的五個階段，德州儀器大概走到第三階段中間終於踩了煞車，沒有病急亂投醫，而是回到它的核心專業「數位訊號處理」（DSP）。在現實的面前，謙虛地承認它要放棄那些失敗的商業構想、那些過去曾經富麗堂皇過的廢墟，願意回到自己最擅長的本業。在本書中，作者的研究終於認可了它蛻變的成功。

　　企業失敗源於忘本

　　我最近讀了一點老子，感覺老子《道德經》裡「企者不立，跨者不行，自見者不明，自是者不彰，自伐者無功，自矜者不長」，以及「持而盈之，不如其已；揣而銳之，不可長保。金玉滿堂，莫之能守；富貴而驕，自遺其咎；功成身退，天之道也」，這些詞句非常契合本書作者的研究發現。利用《道德經》裡的字句來詮釋這本書提出的一些醍醐灌頂的論點，相當有意思。

　　一個人或是企業已經擁有很多，但是如果不知節制，繼續沒有紀律莽撞地跨大步走，走得動嗎？讓企業規模變大，這真的是偉大嗎？讓企業投入自己不熟悉的領域，就如同踮著腳尖走路，這樣會穩嗎？

　　掌舵者如果總是以自己的觀點、自己過去的成功經驗看事情，他能看得明白嗎？如果處處自以為是、鋒芒太露，外部不打擊他，內部也可能眾叛親離，內部的人才便無法安心敬業。前人的心血，竟然是後人瀟灑的賭本，榮景能夠過三代嗎？打造一個卓越的企業往往需要好幾雙兢兢業業CEO的手，可是輸掉一個卓越的企業又常常只是一個人的私心、狂妄或是無知。

　　失敗的企業很多就是因為忘本：忘記基本的核心價值，疏於照顧基本的核心事業，忘記人要法地（企業誕生的基礎）、地要法天（外面情勢的變化）。而身為CEO的你有沒有一種迫切感，感覺到自己的能力或許已經到達極限，因此在企業傳承的使命中，是否該規畫身退的時間與時機，有否想到天道的有時，想到自然的循環，所以要立即又隨時培養適當的接班人。
公司的人才培養速度夠快嗎？

　　觀察到近來因為金融海嘯已過，兩岸又簽訂ECFA，台灣GNP的成長非常接近兩位數，產業因此重新洗了牌，市場板塊也有所移動。台灣的企業界無不蜂擁急著破繭而出，準備大展宏圖。可是不要忘了「普克定律」（Packard's Law）：你要擴張格局，你要開展新局，你需要的人才夠嗎？在哪裡？本書的作者提醒大家，人才培養的速度往往是企業擴展勝敗的關鍵。

　　這幾年來台灣的許多企業都在談、甚至已經開始做「人才庫」（Talent Pool），但是數量夠嗎？方式對嗎？速度來得及嗎？人才是外求空降，還是內部擢升？綜觀企業的經營管理，可以分成三個層次：管理技術、管理系統以及管理哲學。在過去四十年台灣的經濟發展中，國外大廠似乎留下了一些不錯的管理技術；在過去被外在環境牽引與鼓勵的線性擴張中，我們有創出自己中小企業的格局與本質，或是運用著一招半式的外商管理系統。這些真的足夠讓我們駛過未來的紅海、藍海嗎？「原廠設備製造商」（OEM）謹慎與精緻的作業機制，「委託設計製造」（ODM）代表的知識經驗的突破，有上千上萬工人之海的工廠、豐厚的千億營收，是否真有一套完整的管理哲學穿織在裡面？

　　前車之鑑，後事之師

　　這三十年，IBM、諾斯壯從谷底翻過身來；埋首不造鍋的A＆P、艾美絲百貨已經黯然走下舞台；電路城賣場、史谷脫紙業、增你智電器的自大讓自己消失了；美國銀行已經改弦易主，不再是最早那個由義大利銀行轉型成的美國銀行了；由於追求成長的疏忽與輕率，惠普、默克藥廠、摩托羅拉目前還在掙扎以求重生；而樂柏美容器因為太多的創新，耗盡錢財，也被併吞了。

　　書中這些公司哪個不是歷史悠久，商場經驗積累眾多，他們也曾是一時的翹楚與產業的標竿，遙想當年他們的CEO是何等的意氣風發。但是一個失足、一著錯棋、一念之差或是一意孤行，企業還是會在風暴中倒下，會在自腐而蟲生中衰敗，會在CEO時不我與的自怨自艾裡凋零逝去。

　　台灣的企業過去何曾經歷過這樣詭譎嚴峻的環境，何曾有機會讓自己被這些大火大鎚鍛鍊過？但是目前我們將要布置一個全新的國際發展格局，前車之鑑，後事之師，不可不察。

　　我最後還是想用幾句老子的話，與國內的企業及企業家們共勉，就是要懂得「知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強；知足者富，強行者有志，不失其所者久」，這樣我們才有機會以正確的智慧與態度，再創台灣企業的未來百年長青。

推薦序3

把Nice當做紀律天天實行∕王文華（知名作家）

　　柯林斯被喜愛最重要的原因，是因為他用他的生活，來實踐他教的企管理念。白紙黑字的案例不足以詮釋企業問題，柯林斯的生命，才是最真實的案例。

　　我不是傑出學生，而且名字難記。但他記得了我，並且超出本分地給我鼓勵。他只給了我一張紙，不是什麼大事。但這張紙背後所代表的細心，讓我終身難忘。好的企業、好的人，他們的好往往不是在於做了一件驚天動地的大事，而在於細心地、持續地做了很多件好的小事。好的企業、好的人，把「Nice」當做一種紀律，像運動一樣，天天進行。

　　柯林斯教學和人生的中心理念，正是「紀律」！

（摘自《史丹佛的銀色子彈》）

導讀

戒慎恐懼  巨人不敗∕朱博湧（交通大學管理科學系教授）

　　柯林斯（Jim Collins）這個作者有幾本有名的著作，包括《基業長青》、《從A到A+》。其新作《為什麼A+巨人也會倒下》以五年的時間研究幾家曾是A+企業衰退的原因，並歸納出五個衰敗的階段，分別是：

　　一、成功之後的傲慢。
　　二、不知節制，不斷追求更多、更快、更大。
　　三、輕忽風險，罔顧危險。
　　四、病急亂投醫。
　　五、放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡。

　　摩托羅拉、Sony、IBM等一度A+的企業會成功，是在對的時間做了對的事情，而且能夠做得很有效率，這就是我們常提到的管理原則：「Do the right things at the right time.」只是，成功通常有其前提跟條件，而這種條件會跟著環境以及時間改變，企業若在嘗到成功甜美之果實後就只想要複製這樣的模式成長，而忘掉了大環境的變化以及時時檢視顧客需求、喜好等等，常常就容易邁向衰敗。

　　以作者歸納的衰敗五階段來說，成功之後的傲慢自負是企業出現衰敗徵兆的第一階段。A+公司很強的核心能力與執行力，有時反而是走向衰敗的一個主因，很強的執行力要配合做對的事情才是成功的關鍵，當沒有搞清楚外在環境變化、並察覺到策略執行方向應該改變時，就變成透過很強的執行力去做不正確的事情。若台灣的資訊科技製造業只一味往規模去想，原先追求規模生產的成功慣性，反而讓台灣的企業在現階段陷入危機（電腦相關製造業現在毛利只能保三保四），孤注一擲的投資在生產製造擴充是否真能產生競爭優勢？又以DRAM（動態隨機存取記憶體）研發及生產來說，台灣真的比韓國的公司更有效率嗎？

　　當整個大環境需要你的服務時，就算你的生產不是很有規模或效率，還是會成功。早期，台灣的個人電腦生產良率差，也不是那麼好用，但是台灣的基礎建構能力很強，能夠做得比別人便宜、比別人快，因此還是得到了訂單，抓到了成功的機會，藉由這樣的時機及環境得到初步的訂單，輔以後續在生產流程以及製程上不斷改善精進，便能夠創造更好的競爭優勢及能力。這也讓台灣從個人電腦一路成為今日資訊科技產品的製造王國。只是，在大環境改變的狀況下，以製造能力成功的競爭優勢，像是廣達、仁寶、鴻海等公司的製造能力，現在又能造成多大的差異化？

　　企業規模大不等於卓越

　　環境變化造成組織需要結構改變，就好比在海中的生物若變成要在陸上生活，原先海中生物體積龐大的優勢此時反而變成了劣勢，因為陸上可能需要比較快的移動速度跟彈性。這兩年金融風暴，受傷害倒閉的都是美國最大的公司（例如AIG、通用汽車、雷曼兄弟），代表外在環境以及成功的前提改變時，規模最大的公司反而變成反應最慢的公司，因此受傷也最大。

　　台灣的企業常常誤認為大就是偉大，規模大就會有更卓越的成長與報酬，但是一旦過度執著於此，往往變成過度追求快速成長或短期的報酬，甚而進行不正確的轉投資活動，忽略了風險與長期的穩健發展，使原先的成功模式變成了走向衰敗的起點。惠普創辦人的普克定律（Packard's Law）指出，卓越公司的衰敗往往是因為機會太多而消化不良，而不是因為等不到機會而餓死。企業在成功之時，過度的自信及傲慢，以及迷失了策略方向與不知節制地追求快速成長，因追求快速成長而在關鍵職位上放錯人，衰敗往往也就伴隨而來。

　　這些衰敗是否真的無法避免呢？其實，大部分的事情都是有徵兆的，只是這些企業過去成功的慣性，讓他們面對改變的環境時，在資訊傳遞及溝通上出了問題，讓經營高層輕忽這些徵兆與風險，這也造成了企業邁向衰敗的第三階段。對CEO來說其實很重要的事情是要盡早發覺這些徵兆，但是往往因為資訊的過濾或成功的慣性讓他察覺不到，或者不覺得這些徵兆是重要的。

　　宏□一開始是台灣電腦做得最好的公司，連競爭者戴爾、IBM也下訂單給宏□。但是宏□在快速成長之後，發現訂單沒有辦法持續穩健地成長，且生意逐漸被廣達、仁寶等公司搶走，此時宏□還是沒有察覺這是一個危險的徵兆。第一個進入者固然有著策略上所謂的先進者優勢，但是等到環境改變、越來越多競爭者加入，若沒有改變原有的思維及經營模式，沒有辦法察覺到成功的前提已經根本改變，依舊採用治標不治本的方式去改善，往往錯過了轉型的時機。

　　台灣的製造能力很強，「企業對企業」（B2B）是我們最熟悉的模式，然而大環境改變之後，顧客及通路銷售端的重要性逐漸大於生產製造端，在此種狀況下若不思考改變，就陷入毛利保三保四的困境。Sony當時的成功模式就是讓電子產品變得輕薄短小，可是當這些特質變得普遍時，就不再是獨特的優勢。現在輕薄短小已經變成電子產品的一種必要條件，一味持續追求這個特點就沒有辦法產生價值差異化，同時讓你陷入泥淖之中，忽視了環境改變和危機的徵兆，同時提升了經營風險，也會讓過去的A+巨人倒下。

　　挫折是思考轉型的契機，挫折有時也是一種讓企業思考轉型的機會。當問題發生，重新檢視公司價值及使命才是解決問題的根本。但是，走到這個階段往往是企業的問題已經相當嚴重，也因此有時會陷入胡亂尋求解決方法的窘境，甚至追求特效藥，常藉助外援來改善公司問題，最後將僅剩的資源和時間喪失而病入膏肓。本書研究十一家走向衰敗的企業當中有八家尋求外援，而維持住成功的公司卻只有一家，也就是尋找外來執行長幫忙的IBM。以IBM來說，當時被挖來的執行長葛斯納能夠定下心審視IBM原先的核心價值與能力，擬定轉型方向，從主機到個人電腦到現在做資訊服務，再度從顧客的角度思考整個組織的管理機制，並將核心價值順著原先的核心能力去做改變。宏□的再造成功也是一個很好的例子，藉由整合外部的生產資源轉型聚焦於品牌與通路，成為自己不生產電腦的電腦公司，在國際上已經轉型成一個不可輕忽的品牌。

　　「Eee PC」是華碩最先研發，也最早推出市場，這是一個很創新的產品。但是為什麼在宏□決定跟進後，可以這麼快追上，甚至做得比華碩更成功？讓我們想想看以下情況：如果當初宏□沒有跟著推出像是Eee PC的產品，狀況會怎麼樣？當顧客的需求變成是購買如同Eee PC這樣功能簡單、造型輕巧的筆電時，若宏□不跟著推出這類的產品，宏□現有的顧客買不到產品，縱使顧客忠誠度再高，顧客一樣會轉換去買競爭對手的產品。若站在客戶端的角度思考，宏□當時切入小筆電的決策就顯而易見了。Aspire I就是後來宏□生產的小筆電，現在銷售甚至超越了華碩的Eee PC，同時宏□能快速整合關鍵性資源，並改善原先Eee PC規格過多的問題，讓其易生產、存貨管理容易，即使在這個產品上非先進者，一樣能夠扭轉劣勢。

　　企業在環境改變時一定要重新審視價值定位及顧客需求，轉變組織流程，建構新的核心能力，產生新的競爭優勢。在金融風暴發生前，這些成功的大公司就像大船往目標前進，資源多，能源足，速度快，但是當發現環境不符合成功前提的時候，要改變方向也需要很大的力量。組織越大，越難以轉向。

　　面對此狀況，首要之務要先了解為什麼過去的成功模式現在已經不再適用？為什麼顧客不再選擇我們？施振榮先生曾經說過，一定要了解財務數字的重要性，而不單單只是追求成長。報酬率出問題（包括毛利率下降）代表我們一定做了某些錯的事情，導致無法長期穩健經營。
隨時戒慎恐懼

　　台灣很多企業目前就像站在十字路口，不確定到底要擴張規模還是轉型發展通路或品牌？首先，若往規模擴張的方向走，當市場的訂單沒那麼多且處於市場萎縮的時候，就會提升經營的風險。

　　在金融海嘯等環境劇烈變動的狀況下，規模越大的公司越不容易應變，反而是規模較小的公司能率先調整。因此，企業領導人應該謙虛且常常省思為什麼企業會成功，以及成功的條件是否存在，越是從顧客角度去發展經營策略的公司，便越容易持續經營。公司CEO也必須時時戒慎恐懼、留意細微的徵兆，以及了解忠言逆耳的道理，對於發出反對意見的人應該更加感激並謹慎思考，特別是在成功的當下，這些聽起來越不順耳的意見就越可能是關鍵的轉型徵兆，一個組織必須具有能夠在成功之時仍願意保有發出異議之人（維持必要的異質性）的抗制文化，並對這些人展現包容及感激，才能維持隨時戒慎恐懼。

　　失敗其實是一種心智狀態，有時候你本身的核心能力並沒有出錯，但是執行的方向錯了。就像邱吉爾所言，他願意改變戰術，但是最終的目的絕不放棄。

　　總歸說來，成功的模式並非歷久不衰，當環境改變之時，若企業仍沉浸於過去成功的美好時光，並認為這樣的模式將會持續存在，往往就是走向衰敗的起點。縱使是一流的企業，也應時時刻刻留意外在環境變化，思考自己的使命以及價值何在，並根據環境變化修正策略、執行方向及經營模式，才能降低可能造成的風險及衝擊，避免衰敗的命運。

自序

尋找避免衰敗的祕訣∕柯林斯

　　我的感覺有點像一條不小心吞下兩個大西瓜的蛇。剛開始的時候，我心裡盤算的只不過是寫一篇短文。其實當時我和同事漢森（Morten Hansen）進行了六年的研究計畫已接近收尾階段，那才是我下一本「正常」厚度的書，探討的是當周遭世界失控亂轉時，怎麼樣才能在狂風暴雨下安然度過危機、屹立不搖。這篇短文原本只是長期研究中的消遣之作。

　　可是，「為什麼A+巨人也會倒下」這個問題卻完全不聽指揮，不肯停留在一篇文章的格局內，而演變成這本小書。我也曾考慮過，是不是暫且擱置這個計畫，等完成另外那本書之後再說。可是突然之間，巨人真的開始倒下了，彷彿一堆巨大的骨牌般，在我們身邊接二連三地崩塌、碎裂。

　　二○○八年九月二十五日我撰寫這篇〈自序〉時，剛好坐在一架聯合航空的空中巴士內，看著窗外紐約曼哈頓天際線的著名建築，想到那裡正發生一連串驚天動地的大變化，內心也波濤洶湧：

　　●原本在美國《財星》雜誌（Fortune）五百大排行榜上名列一百五十六名的大企業貝爾斯登（Bear Stearns），一夕之間就砰然倒塌，消失不見，只經過一個週末的倉促談判，便在絕望下把整家企業賣給摩根大通（JPMorgan Chase）。

　　●有一百五十八年光輝歷史的投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers）在持續的成長和成功之後，突然崩潰瓦解、申請破產；房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）在美國政府監管下形同癱瘓；

　　●長期象徵美國牛市精神、拚命向前衝的美林公司（Merrill Lynch），居然也豎起白旗、遭到購併。

　　●華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）則跌跌撞撞地在危險邊緣掙扎求生，很可能成為史上最大的商業銀行失敗個案。

　　●美國政府大動作地接管了一堆私人資產，規模之大為七十年來僅見，拚老命想要避免另一次經濟大蕭條。

　　但是我必須說清楚，《為什麼A+巨人也會倒下》寫的可不是二○○八年的華爾街金融危機，更不打算探討如何修補已經失靈的資本市場營運機制。本書的起源其實要回溯到三年前，當時我愈來愈好奇，為什麼歷史上最偉大的企業或組織也會倒下（包括我們曾在《基業長青》〔Built to Last〕及《從A到A+》〔Good to Great〕這兩本書裡研究分析過、一度光芒萬丈的某些企業）。因此，這本書的主要目的是提供一些經由研究而得出的觀點，以了解組織的衰敗到底是如何發生的——包括許多原本似乎所向無敵、強大無比的企業如何走上失敗之路，好讓目前的領導人有機會免於重蹈覆轍，墮入悲慘的命運。

　　我們的本意並非要幸災樂禍地月旦一度勢不可擋、而今卻衰頹崩塌的企業巨人，而是試圖探究我們能從這些事件中學到什麼，以及如何將之應用到我們自身的狀況中。了解這些篇章裡描述的五個衰敗階段之後，領導人應該避免讓組織直線墜落谷底，從人人稱羨變得無足輕重，或至少可以降低衰敗發生的機率。其實衰敗是可以避免的：企業可以及早偵測到衰敗的種子。而且只要還沒有墮入第五階段，還是有可能逆轉衰敗的過程，反敗為勝。A+組織或企業雖然有可能倒下，但通常也都可以重新站起來！