現金為王的獲利模式：用「現金概念」做事，錢就會自己流進來

【推薦序】現金流管理，是促成高績效的觸媒∕謝劍平
【推薦序】淺顯而實用的現金流管理觀念∕戴信維
【自序】大家用現金概念做事，公司一定很富強

引言沒看到財報，你更得懂現金流管理
現金與現金流哪裡不同？
「獲利」與「現金流」是不同的兩件事
有現金概念的人，要懂六件事

第一章獲利不等於賺錢、資產不等於現金
所謂成功企業：投資報酬率持續優異
但，投資報酬率高不代表現金無虞
財報：現金花到哪裡去？從哪賺？
損益表與資產負債表如何影響現金流？

第二章現金流預測，業務、財務與製造部門必修概念
現金流預測──獲利公司也可能缺錢
填完現金流預測表，便知公司真正績效
非營業項目：稅項與利息──忘了會有嚴重後果
兩大資本支出──為了賺更多錢，可能導致公司沒錢
融資：取得資金，確保企業持續經營的思考要點
幾種狀況，會扭曲現金流預測
預測現金流的五個要點──算出你能負擔多少利息？多少貸款？
如何製作濃縮版現金流報表

第三章公司現金多少叫剛好？過多或太少怎麼辦？
銀行主要業務分析
監督現金的流動性
企業的幾種融資手段

第四章大家都努力，反而害公司缺錢？要有現金概念
注意應收、應付、庫存，營運無須大筆資金
別說現金管理與你無關，人人有影響
採購必備的現金概念──應付帳款管理
有概念的庫存：不積壓資金
衝業績衝到公司缺錢？應收帳款管理
交貨：時間、地點，更重要的是「簽收」
大筆現金的處理要點

第五章你的新計畫能賺多少錢？算出來
用「營業現金流」評估新投資
注意，利潤不等於現金流
評估計畫案的現金流．範例
新計畫該分攤的成本，不能躲
新計畫的支出提前估、收入延後算
精算出新計畫對營運資金的影響
三種方法換算新計畫的現金流
缺錢，如何進行新投資？
如何將公司資產變現？

第六章產品的獲利能力：從成本判斷
產品的成本得算清楚
一條麵包的成本──算出產品的獲利能力
乍看沒獲利，不代表產品該淘汰

第七章大量現金盈餘，怎麼處理最聰明？
替公司骨幹成員準備退休金
償還債務，降低財務槓桿
公司有錢，該發股利或是買回股份？

附錄名詞解釋

推薦序１

淺顯而實用的現金流管理觀念

　　如何有效的管理及運用現金，的確是財務管理上最重要的工作。對企業而言，應收款項能盡早收取，應付款項能延遲支付，就能有機會利用現金收支的時間差，創造現金價值或節省借貸成本，尤其大型企業更具有此優勢。時下有些企業雖然財務報表中股東權益仍為正數，卻產生資金周轉不靈，甚至破產倒閉的情形。然仔細探究其原因，主要在於現金運用及現金收支管理出問題。

　　在企業經營上，有關現金收支的預測，各部門在作業上所需配合的工作有所不同；業務部門方面，除如何拿訂單衝業績滿足客戶出貨需求外，出貨後收取貨款時間早晚，有時取決於客戶資金是否寬鬆，有時取決外在經濟環境景氣等因素；惟須準確掌握收款時間，否則恐將影響財務部門現金的調度。

　　採購部門方面，除生管部門要求依訂單要求備料外，然而備料多寡，就需考量現有庫存、採購時間點及採購價格，有時取決原物料市場供需情形，有時取決採購量多寡，有時取決生產訂單緊急與否等因素；惟提早付款是否享有折扣，延遲付款供應商是否願意，同時是否影響公司信譽，都考驗著採購主管的智慧，否則公司財務部門應提早準備現金支付貨款為宜。

　　財務部門方面，除要統籌公司日常現金收支外，更需注意大額現金流入及流出時間，例如年度預算中有關生產設備的購入或處分，股票或債券投資的取得或出售，年度股東股利及員工紅利的支付，銀行借款展延或再融資等。　　　　

　　各部門若能夠有效預測企業現金收支，財務部門更能未雨綢繆，企業對現金流管理運作必能揮灑自如游刃有餘。

　　本書作者約翰．鄧南特是一位執業會計師，同時也是英國一家企管顧問公司的共同創辦人，他對於企業的現金管理，試圖從實務角度給予讀者們一些淺顯易懂且實用的觀念。例如在引言中，提及現金與現金流的差異，並以水公司供水管理系統來比擬；對現金流有精闢的闡釋（現金流就是企業有能力創造充足的現金供應，以滿足現金需求）；有獲利並不代表有正向現金流；要做到有效的現金管理及現金流管理的六個關鍵因素等。

　　第1章提及資產價值不等於現金；第2章提及如何建立現金流預測管理現金；第4章提及為顧及營運效率如何同時盡量減少動用到營運資金，強調整個企業投入參與管理營運資金，就能產生明顯的現金流優勢；第5章提及運用營業現金流評估投資案，另說明利潤與現金流的差異；最後提及企業有大量現金時如何運用。     

　　以筆者之見，在外在經濟環境快速變化與銀行放款審批較以往謹慎之際，企業要如何保持正向現金流，以及全體員工該如何以「現金概念」做事，本書作者均提出不錯的見解及實用方法，可作為企業員工學習的參考。

勤業眾信聯合會計師事務所會計師　 戴信維

推薦序２

現金流管理，是促成高績效的觸媒

　　在商場上，企業發生「黑字倒閉」的案例時有所聞。所謂「黑字」，是指公司在會計帳上有獲利的意思。一般人可能很難理解，有獲利的公司為什麼會倒閉呢？其實這與會計制度有關，財務報表是以權責基礎編製，而非現金基礎。例如只要有銷售事實存在，無論有沒有收到貨款，都須認列收入。

　　有些公司為了衝高營收，大量進貨且不惜以較寬鬆的信用政策進行賒銷，如此一來應收帳款轉換(或變現)期間勢必拉長，對公司將產生極大的資金壓力，稍有不慎即可能發生短期資金周轉不靈，而宣告倒閉的憾事。

　　因此，無論有沒有獲利，公司都應該要做好現金管理或營運資金管理的工作，例如提高生產力來縮短存貨轉換期間、提高收現速度以縮短應收帳款轉換期間、延後帳款支付以遞延支付期間。透過這三方面的相互配合，必能有效縮短現金轉換循環。

　　若遇金融危機或信用緊縮時期，公司的財務操作，更應以「現金為王」為最高原則，先設想最壞的情況，想盡法子充裕手頭的現金。例如縮減或停止資本支出、減發現金股利、出售非核心資產等。在營運資金管理方面，即便沒有資金需求，也可先向銀行借滿既有的信用額度，以免銀行「雨天收傘」縮減甚至取消其信用額度，這樣做雖然會有利息上的損失，但這好比是買保險的費用，有備無患。

　　本書作者以「現金流」的概念貫串全書，灌輸讀者會計上的「獲利」不等同於「現金流」的觀念，並強調公司從上到下、各部門員工都應該具備「現金流」的觀念，做任何決策都應該想到是否能為公司帶來現金流，因為現金是公司最寶貴的資源，可輕易轉換成其他重要的資產或資源，為公司創造更高的價值。讀者們藉由本書，將可徹底改變公司的DNA，同時兼顧公司的財務績效與永續發展。

台灣科技大學財金所教授　謝劍平

自  序

大家用現金概念做事，公司一定很富強

　　全球金融業危機以及後續引發的信用緊縮，凸顯現金與現金流對企業存續的重要性。企業若忽視警訊而遭受更嚴格的信用標準，很快就會身陷危機。

　　這本介紹現金管理的指南，目的是要帶領讀者掌握管理現金與現金流的原則，並舉例說明如何運用。一開始先介紹一些不分主管或基層員工都該懂的財務基本知識，接著探討如何建立現金流預測、籌措資金、營運資金管理、投資標準以及現金盈餘的利用。每個章節都是以實務角度出發，而不是站在銀行的立場。書末的附錄是書中提到的一些金融術語解釋。

　　大部分的書都不是只有作者一人的心血，還包含了許多人的付出。感謝Corporate Edge的客戶與同事，讓我有機會探索企業的各個層面，完成研究並建構我的想法。尤其要感謝強納森．柯洛福特（Jonathan Crofts）與派屈克．施密特（Patrick Schmidt）幫忙審查草稿；還要感謝Profile Books給我的協助，特別是史蒂芬．布羅（Stephen Brough），潘妮．威廉絲（Penny Williams）以及強納森．哈利（Jonathan Harley）。

　　特別要感謝我的妻子安琪拉，還有兩個兒子威廉與喬治，即使我在假日也寫作不輟，他們仍支持我對寫作的熱情。還要感謝我的雙親，尤其是我的父親，他是擁有執照的會計師，在我的職業生涯中一直給我支持及鼓勵；他曾在一九七六年寫了一本現金管理的書，雖然基本原則大致不變，但運用的技巧方法已經大不相同，就像政治和經濟局勢一樣。

　　若有任何指教，歡迎寄到 John-Tennent@CorporateEdge.co.uk。

約翰．鄧南特（John Tennent）