7大步驟打造企業關鍵留客力：從滿足需求到超越期待！

專文推薦 新光金創投董事長 洪國超    
專文書評 倍樂生商貿（中國）有限公司 市場策劃本部 本部長 中村晉一良
作者前言    

序章 顧客滿意度高卻無法在競爭中勝出的原因
1 締造驚人高收益的長期顧客導向經營
●藉由顧客導向經營，連續二十六年增收──大關    
2 良性利潤與惡性利潤    
●「業績＝顧客滿意之結果」的陷阱    
●忠誠客並非消費額名列前茅的顧客    
●聚焦於「良性利潤」並持續成長──索尼損保    
3 與業績息息相關的顧客滿意之真相    
●顧客滿意已經過時    
●忠誠客的價值    
4 創造忠誠客須注意的兩個重點    
●①具備正確的標準＝忠誠度指標    
●②改善顧客體驗價值
●藉由改善顧客體驗價值起死回生──達美航空    

Step 1 聚焦於良性利潤──設定忠誠度指標
1 經營的最高指標不該是「業績或利潤」，而是「忠誠度指標」的原因
2 研討忠誠度指標前的三項準備    
3 挑選能夠測出顧客好感度的問題    
●「NPS」是什麼樣的評價指標？    
●對抗NPS的「CES」是什麼樣的指標？    
4 用忠誠度指標檢查「收益連動度」    
●使用獨創指標締造傲人業績的北美銀行──TD銀行    
5 如何化解提高了NPS、營業額卻下滑的矛盾？    
●對全體顧客進行忠誠度評量    
●引進作為輔助KPI的量化指標

Step 2 思考惹火顧客的方法──繪製顧客體驗旅程地圖
1 再怎麼「局部優化」與顧客之間的接觸也毫無意義    
●想提升顧客忠誠度就需要「整體優化」    
●單靠部門優化必定會面臨停滯不前的窘境    
2 用故事掌握顧客經驗「顧客體驗旅程地圖」    
●製作高檔餐廳的顧客體驗旅程地圖
●不把製作顧客體驗旅程地圖當作目的    
●這跟顧客體驗價值有何不同？    
●導致顧客體驗旅程地圖失敗的四種原因    
3 製作顧客體驗旅程地圖的方法    
●說要站在顧客的立場，腦中卻浮現顧客身影的人就出局了
●先想一想「惹火客人的方法」
●思考「讓顧客變成超級粉絲的方法」    
●不要過度拘泥包羅性、完整性、正確性    
●顧客體驗旅程地圖的進階運用方法    

Step 3 蒐集顧客的意見──獲得顧客回饋
1 建立獲得「顧客回饋」的機制    
●綜合指標和驅動因素    
●如何找出該在問卷中詢問顧客的驅動因素    
●綜合調查與個別調查    
2 題目若出得不好，辛苦蒐集的資料也會變成垃圾──設計調查的訣竅
●一開始先問最想知道的事情──問題的結構與順序    
●至少要設置一個自由作答欄    
●題目少一點回答率會更高    
●以適當的頻率詢問適合的顧客    
●無法量化的驅動因素    
3 切記，調查也是「顧客體驗價值」的一部分    
4 對付調查偏差及舞弊的方法    
●把調查結果和員工考績綁在一塊十分危險    
●面對面銷售或專屬業務員制的顧客很少誠實作答    
●難以言喻的討厭的理由會給評價灌水    
5 即時處理壞評價    
6 三種基本統計項目    

Step 4 將顧客分成六種類型加以研究──依忠誠度高低掌握顧客特徵
1 顧客可依照「好感度」和「收益性」分成六種類型
●忠誠度的詳情分析
●分析各忠誠度的顧客形象與驅動因素    
●安排活動的優先順序    
2 分析之後就能看見的東西    
●利用具體的改善方針與資料進行說明    
●不幫忙傳播口碑的忠誠客    
●遭到忽視的忠誠客    
●處理「假推薦者」與「隱藏中立者」    
●不想向別人推薦而打零分的批評者
3 應該減少批評者？還是增加推薦者？    
●創造推薦者的祕密好處    

Step 5 顧客的行動不會騙人──利用定性調查掌握顧客洞見
1 連無聲的意見都能蒐集的定性調查    
●單靠定量調查或問卷調查只能一知半解    
●個別調查中定量調查與定性調查的關聯性
●逐漸內製化的定性調查    
2 實施定性調查的真正意義    
●最為重視對顧客的理解與共鳴，NPS業界最高的金融機構──USAA    
3 基於事實進行分析──顧客的行動不會騙人    
●透過言語表達需求有其極限    
●說出口的需求和實際行動有所落差之事例    
4 利用定性調查釐清顧客體驗價值    
●利用行動＋感想之組合掌握    
5 定性調查的種類和特徵    
●顧客體驗旅程訪談    
●行動觀察調查    
●民族誌    
●透過行動觀察捕捉無聲的需求──驪住

Step 6 與顧客一同改善──可提高成功機率的使用者中心設計手法
1 兩種改善循環    
●第一線改善    
●策略式改善
2 可提高成功機率的設計思考法──使用者中心設計手法
●特色① 設定目標顧客    
●特色② 設計顧客體驗價值    
●特色③ 透過實際的顧客進行驗證
●特色④ 採用可提高成本效益的螺旋模式    
●特色⑤ 透過早期可視化提升品質    
●利用使用者中心設計手法翻新ATM──Seven Bank
3 使用者中心設計手法的好處
●唯一可在競爭激烈化的時代下提高成功機率的手法    
●可自然而然建立充滿活力的團隊    
●釐清可以不做的事情    
4 掌握顧客心理改善門市體驗價值──聯邦快遞

Step 7 形成顧客導向文化
1 第一階段 高層的致力參與    
●以顧客為優先還是以利益為優先？可在發生問題時鑑別真偽的顧客導向
●從官僚組織轉變成顧客導向組織的前澳洲國營企業    
2 第二階段 建立顧客忠誠團隊    
●設置顧客長（CCO）
●締造業界最高NPS的USAA顧客長──韋恩．皮卡克
3 第三階段 創造對顧客忠誠的共識    
●在世界各地發揮故事的力量──雅瑪多運輸    
4 第四階段 製造參與顧客導向活動的動機    
●別人怎麼對自己，自己就怎麼對別人──提升員工體驗價值    
●將權限交給現場
●若要反映在人事考核上需慎重考量
●金錢誘因    
●金錢以外的誘因    
5 第五階段 使顧客忠誠活動向下扎根
●培訓    
●養成顧客「思維」的習慣
●重新檢視考核項目    
●管理部門也不例外──用心徵才的西南航空
●分享顧客回饋    
●秉持顧客導向顛覆業界舊習，來客數日本第一──@cosme store    

後記

前言

　　「之前為了衝業績，自掏腰包購買公司的服務，最近換了工作後立刻就解約了。」
　　「其實我覺得這項商品不怎麼好。雖然客層鎖定父母那一代，我卻不敢推薦自家公司的商品給自己的父母。」
 
　　我開設使用者中心行銷支援公司已逾十五年，至今服務過許許多多充滿幹勁的客戶，不過我卻時常聽到上述這類真心話。這點總是令我很納悶──自己正在銷售的商品，不但自己不想買，也不想賣給自己的父母。為什麼會有這種情況呢？

　　高舉顧客滿意大旗的企業，往往會在銷售現場將資本邏輯強加於顧客身上，為了業績而忽略顧客情感層面上的需求。顧客導向淪為口號其來有自，大多是因為，企業誤以為採取顧客導向會減少利潤、顧客感受到的價值不像收益那般能夠可視化而不易管理，以及缺乏由整個組織向顧客提供價值的機制。我們撰寫本書的動機，正是想解決此項現代企業無可避免的課題。

　　如今由於人口減少，市場縮小已是無可避免的情況，提升顧客價值、創造顧客忠誠（對企業或商品的喜愛、信賴）成了每一家企業的經營課題。「感情紐帶」與「顧客體驗價值」等名詞的流行也可說反映了現狀吧。雖然不少企業在數位行銷領域中找到活路，但光憑這樣是無法解決課題的。即便以顧客為中心建構數位環境，最關鍵的商品或服務若不適合顧客也是枉然。

　　本書介紹的方法論，可協助企業實踐長期的顧客導向經營、取悅顧客，從而獲得持續性的收益。
　　
　　過去企業進行的各種顧客滿意（CS）活動，與本書介紹的顧客忠誠經營貌同實異。前者的目標是確實回應顧客的期待，顧客忠誠經營則更上一層樓，以超越顧客的期待為目標。

　　「這間公司怎會這麼誠懇！」有過這種感動經驗的顧客，會對企業產生強烈的好感，產生忠誠度後更願意向他人推薦這間公司，進而成為長期支持該企業的存在。很多經營者會依照現有的顧客基礎來構思新事業，但缺乏忠誠的顧客，即使捧場多年也不會對新商品多瞧一眼。為了開拓新天地而前進海外的情況也是如此，從新興國家的發展速度來看，與日本一樣面臨這個問題的日子也不遠了。屆時，有無顧客忠誠經營的經驗，將對海外事業的成敗帶來極大的影響。現今的時代物質豐富，顧客又容易變心，在這種情況下，企業再也不能忽視創造顧客忠誠一事。此外，諸多個案研究皆已證明，基於長期觀點重視顧客價值的經營，要比重視短期利益的經營更能帶來出色的業績。

　　當企業想改革經營，使「顧客價值最大化」跟「業績最大化」產生直接關聯時，不可缺少方針與方法論。本書即扮演導航角色，按部就班解說創造顧客忠誠的機制。坊間雖有許多關於這個領域的翻譯書，符合日本企業實情的實務書卻不多。因此，我們決定依據自身經驗並考量日本現狀，介紹一般企業可複製的祕訣。不用說，本書介紹的手法與業務程序，必須付諸實行才有意義。我們敢自豪地說，本書的內容一定能對關注顧客策略的讀者，尤其是具有執行權限的經營者、事業負責人、顧客策略負責人等人士有所幫助。由衷期盼本書能促使貴公司提升顧客忠誠度。