世界上最簡單的行銷課：搞懂行銷，就這一本！從暢銷商品實例學習捉住人心的行銷關鍵策略！

●看完這本書，你就知道怎麼賣東西！
●日本亞馬遜網站、Booklog書評網，讀者力推最佳行銷入門書！

　　行銷是什麼？
　　彼得．杜拉克對行銷的定義是：「可以免除推銷（短期銷售的方法）的事」。
　　換句話說，行銷就是「自然而然地售出符合顧客需求的商品或服務」。

　　本書從溝通、擴大視野、蒐集情報、發現問題等處著眼，加以眾多實例說明，讓你提高對市場及顧客心思的敏感度，搞懂「行銷」這回事。所提出的並不是一時的對策，而是以簡單易懂的方式，闡述任何時代及場合都適用的行銷基本概念。

　　第1章 「溝通」所扮演的角色與其重要性
　　說行銷「始於溝通、終於溝通」一點也不為過。本章舉出BMW、麒麟啤酒的無酒精飲料「KIRIN FREE」、以及鈴木章、根岸英一兩位諾貝爾獎得主的事例，帶領讀者思考應該秉持何種態度去進行行銷中的溝通。

　　第2章 找出看不見的顧客
　　舉出林內（Rinnai）、亞馬遜（Amazon.com）、Seven銀行、蘋果（Apple）旗下的iPod等事例，帶讀者深入理解拓展視野、增加夥伴的重要性。

　　第3章 該如何收集有益情報
　　韓國三星（SAMSUNG）與金星（LG）能夠超越日本企業，急速全球化成長，也必須歸功於收集情報資訊的力量。另外，寶僑家品（P&G）的墨西哥分公司也因為在一次大失敗中確立了收集情報資訊的方式，進而成功開發出新商品。

　　第4章 發現客戶的問題與需求所在
　　舉出的事例有世界第三大通信設備製造商，中國的華為技術、以生產手術用縫合針等用品牽引世界醫療領域的MANI公司、以及結合高性能素材與野外活動市場的登山衣品牌mont-bell等事例。

　　第5章 商品之外重要的事
　　具體來說就是「產品」、「價格」、「宣傳」（包括建立品牌形象）、「銷售地區與管道」。本章舉出的事例有：諾基亞（Nokia）的行動電話、KOMATSU的挖土機、西南航空（Southwest Airlines）、馬□馬達（Mabuchi Motor）、蘋果（Apple）旗下的iPod、豐田汽車（TOYOTA）的「PRIUS」、mont-bell等。

　　第6章 行銷實際執行時的4個階段
　　將前五章的內容重新做一次整理。希望在複習之餘，也能給讀者帶來執行時的參考。

作者簡介

宮永博史

　　東京理科大學 專門職大學院

　　創新研究科 技術經營（MOT）專攻 教授

　　畢業於東京大學工學部，麻省理工學院研究所。1979年進入日本電信電話公社團（現在的NTT）就職。分別在武藏野電氣通信研究所、厚木電氣通信研究所從事通訊用裝置研究。其後歷任日本AT&T貝爾實驗室管理人、日本朗訊科技（Lucent Technologies，現在的阿爾卡特-朗訊﹝Alcatel-Lucent﹞）行銷總監等職務。

　　1996年轉入顧問諮詢業，先進入SRI International，2000年赴任德勤諮詢（Deloitte Tohmatsu Consulting，現在的德碩諮詢﹝ABeam Consulting﹞）擔任統括合夥人。2002年成為該公司董事長。2004年起開始現職。

　　此外還歷任獨立行政法人新能源．產業技術開發機構於平成17年度的新規計畫採擇審查委員會委員，獨立行政法人科學技術振興機構於平成18年度的科學技術振興調整費審查WG委員等。

　　著作有《理科的企劃力！》（祥傳社新書）、《顧客創造實踐講座》（FIRSTPRESS出版）、《成功者的絕對法則意外發現》（祥傳社）、《創造「靈感」的發想術》（C&R研究所）等。

譯者簡介

邱香凝

　　國立清華大學中文系，日本國立九州大學院比較社會文化學府碩士。視閱讀與書寫為平衡日常生活茶米油鹽的人生出口，熱愛翻譯的文字轉換藝術並樂此不疲。譯作有《一路吃下去！騎向台灣第一小吃攤》（石田裕輔著）、《絕不哭泣》（山本文緒著）、《飛上天空的輪胎》（池井戶潤著）等書籍作品。

1收集壓倒性的資訊量以獲得成功

行銷不只要能看見眼前看得見的東西，還要有能力注意眼睛看不見的地方。為了達到這一點，廣泛收集資訊與情報並加以分析，就成為非常重要的事。

●以全球化增強存在感的韓國企業

大家應該都聽說過韓國的三星電子與金星家電等企業吧？在日本國內它們雖然不是知名品牌，但在半導體、液晶面板、行動電話等商品的世界市場佔有率，卻早已超越了日本企業。

韓國企業的突飛猛進是這十幾年才興起的變化，為什麼卻已能在全世界的商品市佔率中名列前茅呢？

箇中秘密，除了韓國企業採取的戰略之外，更靠著收集資訊情報的力量促成了戰略的成功。接下來便要以三星電子為例，試著探討究竟該如何做好資訊情報的收集。

三星電子的二○○九年度業績，銷售額九兆日圓，淨利七千八百億日圓，等同甚至超越了索尼（Sony）及松下（Panasonic）。索尼和松下雖然也都以電子產品為中心，但除了電子產品之外，同時還經營其他領域，因此若純粹就電子產品市場來比較，兩者間的差距將拉得更大。

光是三星電子一家公司的銷售淨利，就超越了日本電子業界具代表性的六家企業合計額六千八百億日圓。由此可知，三星電子採取的也並非是以犧牲收益來擴大市佔率的戰略。

那麼，為什麼三星電子能在短期間內有如此急遽的成長呢？

一言以蔽之，三星或金星等韓國企業的戰略，是將主力集中在已有日本企業經營成功的商品領域，進而對全世界銷售。實際看看就知道，這些韓國企業的商品領域從半導體、液晶面板、鋰離子電池等以企業為對象的製品，到薄型電視、白色家電、行動電話等以一般消費者為對象的製品，都是日本企業早已擅長的商品領域。

像這樣，選擇過去已有先驅企業發展成功的領域，採「創造性」、「仿效」的方式投入這些領域，目的是超越先驅企業，進而成為該領域的龍頭。這種戰略就稱為「創造性的仿效戰略」。

創造性的仿效戰略將目標鎖定市場上已經成功的商品，目的是看準已經成功的先驅企業未能察覺，又或是尚未能應變時介入，一舉拿下整個市場。

想達到這目的，仿效戰略的第一步就是學會做出和先驅企業相同商品的技術。接著，再將先驅企業尚未對應的特徵加入商品內，從先驅企業的商品還未販售的國家或地區開始販售。

過去精工（SEIKO）以石英鐘錶這項武器，從瑞士的機械式鐘錶廠商手中掠奪了整個世界鐘錶市場，也可以說是創造性仿效戰略的成功事例。