頭腦好卻不合群的人最難合作
透過招募，會有下列四種人前來應徵，讀者們會先剔除掉哪一類？
…頭腦好、理念相同的人
…頭腦好、理念不同的人
…頭腦不好、理念相同的人
…頭腦不好、理念不同的人

多數的企業主習慣從應徵者的頭腦程度作為判斷條件，其實這是錯的。應該重視的，是應徵者能不能遵守企業主的方針，而不是頭腦。

不論企業主的方針、決策是否正確，一個理念不同的英才，都會讓企業陷入危機。

企業主做出了錯誤決定，但全體員工一致實行，那不好的結果也會馬上反映出來，企業主能夠立刻改弦易轍。

但若在團隊中有人持反對意見，並沒有一致實行決策，那出現不好的結果就不能判斷是否決策有誤，在改進之前的時間和成本都等於白白耗掉，也不能提升業績，這是最糟糕的。

最佳的企業運作應該是追求迅速地決策與迅速的成效。只要能夠無異議遵從上司的方針，那就是好人才。

那麼，就算理念上不合、但是頭腦比較好的就是好人才嗎？這也不正確。

理念不合卻頭腦好的員工，會看出決策中的缺失，同時也會向其他員工宣揚自己的看法，光是這個渲染力，就使得這類員工不能為人所用。

理念不合頭腦也不好的員工，看不出決策的缺失，也不會影響其他員工。這類型的員工雖然沒有成長空間，但也不會危害整個團隊。雖然沒有雇用的價值，但雇用之後，至少不會醞釀反對的聲浪。

然而，身受人才荒的企業主，往往看重應徵者的能力大於其配合度，雇用了「頭腦好、理念不同的人」。它們認為只要上行就會下效，因此員工的能力應該比較重要。

其實「頭腦好、理念不同的人」這種類型，既然一開始就跟企業主理念不合、之後再講也講不聽。對這一類應徵者最好的處理方式，就是讓應徵者到與其理念相同的企業工作，這樣對勞資雙方都是最好的。我也是經過了十年，才了解這個道理。

所以在上述的四種類型中，最優先考量錄用的就是「頭腦好、理念相同」。

再來是「頭腦不好、理念相同」，如果已經具備了能夠激發潛力的教育環境，那這一類也很值得錄用。

反而最不應該錄用的是「頭腦好、理念不同」，這類人會對企業的行政造成阻礙，千萬要三思。

學歷不等於做事能力
絕大多數的企業主對於「好人才」都有一種迷思：「一流大學學歷＝能幹」，這點非常致命；才智在學校、與職場上的運用完全是兩回事。

學校裡的才智運用，取決於記憶能力的優劣。只要能清楚地回想起標準答案，考試就得心應手了。擅長記憶的人自然能取得好表現。

職場上就不同了，工作是沒有標準答案的，只有依靠判斷能力。判斷能力的養成則是靠個人過去的經驗。所以在職場上的才智運用，是取決於經驗的質與量。

一台精良的機械，沒有輸入正確的程式，照樣不能發揮應有的效能。同理可證，一流大學的學歷也不能為個人的工作能力佐證。

我不諱言，一個才智高的人，在累積經驗、建立概念之後，在工作上的進步會比較大。只不過，一個大學畢業生，直到正式進入職場為止，所經歷過二十二年的人生，這期間內累積的經驗，不是一下子就會消失的。詳情留到後文詳述；我在錄用時的考量，是以經驗為取決標準，學歷與才智反而是次要的。

頭腦好也是一種缺點；頭腦越好，想得越快。

小學開始教數學，連小學生都知道「一加一，等於二」。但是卻不會去想「為什麼一個一跟一個一，加起來就等於二？」，因為理論不會妨礙計算過程。

在職場上的情況相同：照著資深的前輩教下來的流程執行，雖然不知道這之間的環節關聯，結果一樣正確。剛起步的話，這樣就夠了。

然而，思考能力強的人就會懷疑流程之間的環節為何正確？就開始思考了。思考歸思考，經驗如果不足，也不能夠推論出合理的結果，反而做不好工作。當思考能力強的人還在窮舉為什麼「一加一，等於二」時，其他思考能力一般、有執行能力的普通人早就學到二位數計算了。

一般工作上的流程有PDCA（PLAN→DO→CHECK→ACTION）四個循環。思考能力好的人習慣從PLAN（計畫）做起，這其實不正確。凡是經營與個人範圍的工作，都應該從DO（實行）開始。

人類在思考時可以想得千頭萬緒；用來實行的身體卻只有一個。頭腦可以多工運轉，但是身體一次還是只能做一樣工作。與其浪費時間想東想西、還不如先做了再說、有錯就再修正，這樣絕對能更快完成工作。但思考能力強的人往往想不透這個道理。

工作是不能光靠頭腦想的。一定要靠實行才能夠逐漸完成。動手做的「工作量」才是一個勞工所應獲得的薪資。思考能力頂多只能夠代表「起薪」，之後的工作能力值多少就不知道了。

每一個企業主都希望員工頭腦好又勤快，但可惜的是這樣的人才少之又少。如果只能在思考能力與做事能力上二擇一，勤快而不多疑的人當然是首選。否則，職場裡就會充斥著光說不練的名嘴、沒有人想要做事了。