前言
由威廉‧休烈特（William Hwelett）與大衛‧普卡德（David Packard）共同創辦的矽谷傳奇公司惠普（Hwelett- Packard，HP），是從製造示波器起家的。示波器是實驗室測量電子訊號的儀器。如果你參訪惠普位在帕拉阿圖（Palo Alto）的總部，會看到一座種子產品博物館，其中展示他們生產的第一個示波器。在另一座建築中，你可以參觀威廉與大衛的辦公室。這兩間相鄰的辦公室至今仍原封不動保存他們當初退休的樣子，裡面有60年代Naugahyde人造皮革椅和桌上記事本。再走遠一點，還能看到他們當時在愛迪生大道租的車庫，也是他們創業之處，現已保留為歷史地標。

1939年威廉與大衛丟銅板決定公司名稱（HP還是PH？）時，惠普從這些不起眼建築開始，轉變為今日營業額高達千億美元的電腦與消費電子產品巨擘。惠普大量開發多元產品，特別是在千禧年，從個人電腦、印表機、大型企業用的大型主機等核心業務，擴展到線上相片儲存服務、IT整合服務、商標設計服務、計算機等領域。結果，惠普反而不再做示波器；儀器部門在1999年獨立成為安捷倫（Agilent）。

個人電腦與企業運算業務的獲利壓力引起的急速擴張，讓惠普深陷在同時在不同戰線打仗的處境，面對不熟悉的競爭對手，把東西賣給不熟悉的客戶。惠普許多競爭對手也採取同樣的擴張策略，忽然之間，全球消費電子與電腦公司的版圖變得非常複雜。拉斯維加斯電腦展Comdex與消費電子展CES，這兩個業界主要展覽的參展廠商名單開始看起來愈來愈相似，歷史上向來各自為政的兩個產業，現在硬碰硬撞在一起。

惠普早期的重心，是製造工程師或科學家在下個工作臺上使用的技術產品。這絕對無法再同日而語了。

這家公司有長久的科技創新遺產──畢竟，惠普的口號就是「發明」。每項創新都可能是成長的起源。但是，惠普面對不確定的新方向，到底哪些才是對的創新，應該要投資並推到市場上呢？這個問題以前很容易，現在卻變得很複雜。

即便當企業擴展時，也需要改善不同事業群共事的方式。魅力十足卻充滿爭議的前惠普總裁卡莉．菲奧莉娜（Carly Fiorina），是第一個從外界空降來領導惠普的執行長，任內大半時間都在擴張。菲奧莉娜承認整合是有必要的。她在回憶錄《勇敢抉擇》（Touch Choices）中提到：

惠普從管理團隊以降，人人都得學習將公司視為一體，而不只是自己的業務而已…我們必須更密切合作，因為客戶要求我們這樣做，而且競爭對手正在打擊我們；我們得承認每個部門獨立只是浪費資源，稀釋我們在市場上的力量。我們必須瞄準更高目標，表現更佳，更清楚公司還有很多尚未發掘的潛力。惠普缺少的是基本的績效紀律，多年來都無法好好發揮整體力量，充分利用獨特的資產。

惠普的處境正是今日許多企業面臨複雜挑戰的縮影，他們都奮力掙扎想要換取投資創新的回報。惠普的案例闡明了許多普遍歸類在一起的各種因素，集體帶來重大風險和不確定性，但是（一旦妥善管理時）也能打開許多成長的機會大門，讓公司掌握產業競爭的遊戲規則。

這些主要的因素包括：
1.商業界的疆界不再一清二楚。業務拓展同時發生在許多新領域，引發企業該何去何從、意外季度的新威脅、新競爭對手等問題，而充滿不確定性。惠普的產品線從早期以科學儀器為重心，到了1999年已經擴充到高達十多種產品類別（包括個人電腦、企業伺服器、數位相機、噴墨與雷射印表機）。十年後，產品線的數量幾乎又多了一倍，雖然放棄了數位相機和其他產品，但也增加許多新領域，包括商用印刷服務、企業IT服務、視訊會議產品。惠普持續尋找新產品領域，以擴展技術和能力的核心組合，讓自己的產品組合更加多元化。

2.了解客戶需求比以前更重要，不論是為了重振低毛利的生意，還是為了了解新擴展的領域中，哪些創新和產品會吸引客戶。當惠普進軍新市場，必須了解競爭態勢，客戶的期待是什麼，還有哪些是惠普能靠獨到之處來滿足尚未被滿足的客戶需求。要滿足企業IT經理人、中小企業老闆、以及想把度假照片列印出來的一般使用者的需求，工程著實浩大。

3.多元的產品和服務必須整合在一起：客戶需求已經從個別產品移轉到結合硬體、軟體、服務的整合系統。校準並整合這些元素（往往多半由獨立事業群發展出來），是很大的挑戰。惠普一直對用戶家中使用的音樂、相片、電視、錄影帶等媒體，進行各種互換的實驗。對很多人來說，這些媒體和用來享受這些媒體的眾多設備，過於複雜且互不相連。惠普試圖透過創造一個產品生態系統，針對不同的使用情境（客廳、辦公室、移動中），以有用的整合方式將這些媒體傳遞出去，來解決這個問題。

4.我們沒有明確對或錯的解答，最佳答案會隨著時間而出現。的確，對於問題是什麼，我們都只有些微共識，更別說要怎麼解決問題了。同時間，競爭對手也面臨同樣處境，在找到解答之前，壓力會持續上升。誰先找到答案，誰就能坐享成果（至少假設是這樣的），所以慢下來不是選擇。多年以來，惠普在個人電腦產業一直是重要的公司，但是當價格逐漸滑落時，惠普也試圖透過滿足未被滿足的需求，尋找提升獲利的方式。惠普推出的 TouchSmart家用桌上型電腦，將傳統個人電腦的所有元件全部用大型平板螢幕包覆起來（因此不再需要傳統的機盒），就是一個例子。一開始惠普推出TouchSmart給消費者時，是當成廚房用電腦，介面以家庭溝通和儲存食譜為主，獲得不錯的成績。但是Touchsmart真正起飛是因為第二代產品，惠普設定為客廳用電腦，更朝向輕鬆玩遊戲、觀賞照片、聽音樂等。惠普的堅持獲得回報，這項產品銷售數量雖然較少，獲利卻比傳統個人電腦高出許多倍。

這四種挑戰聽起來很熟悉？如果是，可是有道理的。這些難纏的問題已經變成標準，惠普可不是面對這些問題的唯一公司。當這四個挑戰一起出現，問題更加複雜，變成有效創新的障礙，模糊了通往新機會的道路。我們需要全新的創新途徑，能直接解決複雜的問題，這就是發展X創新架構要完成的工作。