麥肯錫認證的執行長思維：Google、Netflix、Sony、微軟、樂高……67位全球頂尖CEO的卓越之道【全球第一顧問公司麥肯錫官方最新力作．隨書附「卓越CEO的高效工具」】

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劉奕酉

Lv.6

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4.0

2024/12/07

劇透警告

向頂尖企業執行長學習六大關鍵思維模式

「頂尖企業的執行長在想什麼？」
「執行長日常的工作又是在做什麼？」

這就是這本書想要告訴你的。

書中的研究對象來自於 67 位全球頂尖的 CEO，包括來自 Google、Netflix、Sony、Microsoft、Lego 等公司的領導者。這些 CEO 是透過麥肯錫公司長達 25 年的研究和篩選過程選出的，研究範圍橫跨 70 個國家、24 個產業、3,500 家上市公司和 7,800 名CEO。

你可能很好奇這 67 位CEO是如何挑選出來的？

麥肯錫給出的答案是：基於經營力、領導力和影響力。在前言中有完整的挑選機制說明，有興趣的讀者可以自行閱讀。

這些頂尖 CEO 的共同之處在於

一｜制定清晰的願景和戰略，並確保目標得以實踐。
二｜建立強大的企業文化，創造包容、多元且具有歸屬感的工作環境。
三｜善於組建和激勵高效的管理團隊，並確保團隊合作和營運節奏。
四｜能與董事會建立信任和透明關係，有效管理和滿足利害關係人需求。
五｜保持學習和成長心態，不斷提升自身領導模式和視野。

這本書中提到的六大關鍵思維模式，就是基於這些頂尖 CEO 的成功經驗和領導風格的深入研究而定義的，包括制定方向、凝聚組織、動員主管階層、與董事會互動、連結利害關係人、精進個人效能。

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思維一｜制定方向

一般人會認為 CEO 只需要制定公司的願景和戰略。

事實上，卓越的 CEO 不僅會制定願景和戰略，更需要持續調整和適應市場變化，並確保資源分配與戰略目標一致。這麼做的目的，是為了在快速變化的市場環境中保持靈活性和適應能力。

對於職場工作者或管理者來說，制定方向也是至關重要。

職場工作者需要設定個人職業目標和發展計劃，並有效分配時間和資源來實現這些目標；管理者需要制定部門或團隊的戰略目標，並確保資源分配與這些目標一致。

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思維二｜凝聚組織

企業文化和人才管理只是人資部門的責任？

當然不是。卓越的 CEO 會將企業文化和人才管理視為核心工作，並親自參與其中，確保組織設計和文化能夠支持公司的長期目標。因此，他們的挑戰在於如何建立和維護積極的企業文化？如何吸引和保留優秀人才？

對於職場工作者來說，即使沒有權力、也能擁有影響力，同樣可以對凝聚組織發揮個人的作用。包括理解企業文化的重要性，並積極參與其中，提升自己的職場適應能力和團隊合作精神。做為管理者，應該建立和維護積極的團隊文化並有效管理和發展團隊成員。

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思維三｜動員主管階層

卓越的 CEO 不僅會選擇合適的管理人員，也需要激勵和協調團隊，確保高效的團隊合作和營運節奏。

對於職場工作者來說，可以及早嘗試提升自己的領導力和協作能力，學會如何在團隊中發揮影響力；管理者則要懂得激勵和支持團隊成員，確保高效的團隊合作和運營節奏。

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思維四｜與董事會互動

卓越的 CEO 不只是向董事會報告公司的運營狀況。

他們還會董事會建立信任和透明的關係，並藉此獲得有價值的建議和支持。關鍵挑戰在於，如何建立和維護與董事會的良好關係，確保董事會能夠有效地履行其監督職責。

對於職場工作者可以學習的是：如何與上級主管和其他部門建立良好的溝通和合作關係；做為管理者也需要學習如何與高層管理者和董事會進行有效溝通，從中獲得支持和建議。

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思維五｜連結利害關係人

許多人以為，CEO 只需要關注股東和客戶就好。

事實上，卓越的 CEO 必須能有效地與各方利害關係人保持良好互動，包括員工、董事會、供應商、產業環境和政府，並在關鍵時刻展現領導力，以管理和滿足各方利害關係人的需求，實現公司的社會責任目標。

我常說：搞懂利害關係，是看懂局的第一步。

這裡提到的連結利害關係人，就是進一步破局和造局的的關鍵。對於職場工作者來說，學會提升與同事、客戶和其他利害關係人的互動能力，並在關鍵時刻展現影響力會成為職涯發展是否順利的關鍵。

當你有一天晉升管理職，如何有效管理和滿足各方利害關係人的需求，並實現部門或公司目標，也將會是不可或缺的能力之一。

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思維六｜精進個人效能

卓越的 CEO 專注於公司的營運和決策，也會注重時間和精力的管理，不斷提升自己的領導模式和視野，保持學習和成長的心態。

因為他們清楚，不這麼做很快就會消耗殆盡。

這一點對於任何職場工作者都是相同的。從進入職場的第一天，就該學習如何有效管理自己的時間和精力，提升工作效率和職業發展。同時不斷提升自己的領導模式和視野，保持學習和成長的心態。

為擔負更高職務角色與責任，及早做好準備。

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看到這裡，我想你可能會浮現一些疑問。

「成功經驗的歸納可能帶有倖存者偏誤。」
「因為身處於頂尖企業，資源和條件本就比較好。」

沒錯！有這些想法是對的，你也應該質疑這些。如果你壓根沒想過這些，我會建議你在看這類書籍或文章時，想想以下的問題。

問題一｜你理解這些成功者的背景和範圍嗎？

這些頂尖 CEO 來自不同的行業和背景，因此他們的經驗和策略可能不完全適用於所有公司或產業，特別是中小型企業或初創公司。

問題二｜你知道理論與實踐的細節差距有多大嗎？

書中的建議和策略是基於卓越企業的成功案例所歸納出來的，實際應用時可能需要根據具體情況進行調整。但這些細節通常書中不會告訴你，只能透過個人實踐或經驗傳承累積得來。

因此，在閱讀時可能會高估這些策略的通用性和適用性，而忽視了實際操作中存在的挑戰和變數，這一點不可不注意。

問題三｜你考慮到所處環境的文化和市場差異嗎？

從書中附錄的 67 位 CEO 介紹不難看出，這些成功案例絕大多數來自於西方企業，在文化和市場環境上都可能與亞洲地區有所不同。雖然說現今不少企業都是全球化經營的模式，但在不同文化和市場環境中，某些策略和思維模式還是可能需要進行本地化調整。

問題四｜你是否注意到領導風格的多樣性？

書中強調的六大思維模式是基於卓越 CEO 的共通性，但每位領導者仍有其獨特的風格和方法。千萬不要將這些思維模式視為唯一的成功途徑，而忽視了個人風格和創新的重要性。

我們可以思考，自身的優劣勢與偏好、所處的環境與企業文化，這些關鍵思維是否適合自己？又該做出什麼樣的調整？

問題五｜你已經做好實踐和因應挑戰的準備？

受到實際資源限制、組織阻力和市場變化的影響，在實踐書中提到的策略和建議時可能面臨各種挑戰。在心態上是否做好準備，面對實踐中的困難，持續學習和靈活適應，這對於任何領導者都是關鍵。

保持開放心態，持續學習和適應新的挑戰和機會，是所有職場工作者在第一天就可以開始做到的。

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成功經驗無法複製，但失敗教訓總是一再重演。

雖然說閱讀與學習這些成功者的經驗，未必是成功的保證，但可以讓我們免於不必要或顯而易見的失敗。

與此同時，也該提醒自己，任何方法或建議，都有其脈絡背景和假設限制，可以參考但不要盲從。如果你問我，該如何發揮這本書的最大價值？我會自問三個問題。

一、為什麼他們要這麼做？背景脈絡和條件限制又是什麼？
二、主要挑戰是什麼？他們又是如何因應這些挑戰與做出回應的？
三、整體來說，他們如何檢視與評估實踐的成果？

在書中沒有具體提出，但很重要的一個思維，就是基於數據導向的覆盤（或者說回顧）能力。借用彼得杜拉克的名言：你無法管理無法量化的事物。

要做好現代化管理的一個關鍵，就是數據導向的決策、行動與覆盤，將有限的時間與資源投入在最重要的任務、最關鍵的價值上。

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