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提姆

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評鑑星等(可複選)
評鑑日期
評鑑發表
5 黑暗中對話：經營社會企業的體悟
黑暗中對話：經營社會企業的體悟
讀者評分
5.0
|
2012/02/25

如果你已經不再想當英雄，並且學會幫團隊搭平台、懂得欣賞別人和為每一件事鼓掌，那麼你讀這本書一定會有感動的...

想做有意義、有價值的事不難，想創造知名度也很簡單，但是要有尊嚴的讓社會企業賺錢，再用賺的錢去做更多的事，那就是一大考驗了。

DiD是很棒的一個社會企業，創造了視障者的空間，不再只限於按摩，反而更能給予明眼人許\多的領悟。從體驗到教育訓練，其中有許\多的智慧與無限可能。當明眼人進入黑暗的環境之後，亦會驚覺原來我們的傾聽能力沒有大幅使用?!?營業模式和核心能力是企業經常掛在口頭的，DiD創造了學員/視障者/員工3贏的平台，而核心能力卻很明顯--DiD在教人們用耳朵聽之外，還要用心領受，這樣才能擺\脫過去的習慣模式，不再受限於視覺先入為主的印象，當視覺關閉時，你會發現「心」也開了！

許\多人每天都罵老闆，但是卻領了老闆多年的薪水，連趕都趕不走。又有許\多人覺得生活沒有意義，但仍然無奈的過著規律的無意義生活。你是看過就會轉化成行動的人嗎？那就抓住每一個機會，開始創造價值、做有意義的事吧！(就算失敗了，你也可以抬頭挺胸的說自己「無憾」了。
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4 台灣娘子上涼山：愛的長征--擁抱被麻風烙印的小孩
台灣娘子上涼山：愛的長征--擁抱被麻風烙印的小孩
讀者評分
4.0
|
2012/02/24

看到平宜為了麻風病患的孩童所做的事，不禁自歎不如，看到一位默默付出十多年，在異鄉惡劣環境堅持到底的奉獻，我們這些職場上的專業經理人或是企業主的豐功\偉業，又算什麼呢？因為一開始，平宜做的事就不是用金錢來評斷的…

許\多人看到她今天的知名度，卻不知在此之前的過程，到底是如何過來的，直到讀了這本書，我才又多知道了一些。雖然這本書不像小說好看、不像企管叢書那麼有理論架構，它真實的記錄了十年的血汗，而實質的回饋是「積財寶在天上」與「許\多人敬愛的張阿姨」，我覺得「她在地獄裡建造天堂」。

許\多人都說收入到了一定的水平，金錢所造成的邊際效益會遞減，從馬斯洛的需求理論來說，就會追求自我實現。但是在年花樣年華，擁有人人稱羨的工作，會聞悲救苦、拋夫棄子、辭職投入的，應該是極少數。

許\多人想回饋社會，總會挑一個題目，也許\是較有知名度或公信力較佳的平台，生怕自己的付出被別人給A了。但鮮少有人會選擇一個不可能的任務，並且付出十幾年的青春，除非有人真的「瘋」了！

曾聽說有一位大陸的醫生，為了幫助寺廟的和尚在偏遠山區對抗疾病，於是變賣家產、辭職投入，她只能支撐6-9個月，完全不知道之後要如何繼續，仍然義無反顧的投入。相信平宜當初也是一樣，面對不可知的未來，仍然勇於投入。也許\這就是天佑憨人，當走到山窮水盡的時候，自然就有其他的力量共襄盛舉。或許\我們也該學習這種摸著石頭過河的精神，才能集結世上的善良，創造一個無私付出的平台，或許\我們不必等到過逝後，才能驗證能否上天堂，因為天堂就在我們中間。

或許\有人會說，大營盤的漸入坦途是極少數特例而已；但是換個角度來思考，就算真的走不下去了，不也可以問心無愧\嗎？畢竟當初發願的時候，就不是計算得失之後才做的，能幫到多少、能喚醒多少、能堅持多久要如何計算呢？做就是了。因此，每次我看大營盤的記錄片「索瑪花開的季節」，總要感動掉淚\。受到平宜的感染，我也看到她周邊有許\多天使在共同付出，我也學著在生活中，隨時留心、不吝付出、不再等待，因為我堅信「只要付出、天堂就在我們中間」。歡迎大家有感動，還要變成行動，為的不是彰顯自己的能力，好叫別人感謝表揚；目的是傳播更多的愛，讓人間更美好。
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5 共好！
共好！
讀者評分
5.0
|
2012/02/17

每一本書所表達的重點，必需在符合前題假設之下，才能成就，否則就只能「頭抬的高高的離去」。多數讀者都會強調松鼠的精神、海狸的方式、野雁的天賦，但個人的體會，卻比較注意書上所說的限制因素，或者換個講法「老闆的自覺」：

1. 有限的時間：
許\多事是急不得的，要達到共好的境界，需要3-5年，多半外商的救火隊，都必需在1個月內搞清楚狀況，並提出解決方案；3個月內就得看到改變；6個月就得交出成績單。因此多半經理人都會排除障礙、引進班底，無法做出寧靜改革，當然過程之中會有人受傷，也因此產生許\多\"hurt people, hurt people\"後遺症。
2. 共同的目標：
若公司員工無法為這個目標盡心盡力，這就算不上是個共同的目標。許\多老闆都會喊一個目標，但忽略了要達到目標所需要的配套措施，沒有獎勵、目標無法細項展開、展開後發現根本做不到、做不到也不會受到處罰的例子履見不鮮，但老闆想的只是制定目標總不能沒挑戰性，所以目標等於一個數字而已。聰明的下屬也總是稱頌老闆英明，吾等全力以赴，反正等老闆發現做不到之前，有足夠的時間來想藉口，又何必不識象的頂撞老闆，被貼標籤說成連試都不試，就說不可能，明顯是態度不對。
3. 不變的價值觀：
目標可以經由努力以達成，藉由棒子和胡蘿蔔的引導，成為階段性的目標。但會引起職業倦怠，也不會產生尊嚴，就像拋棄式電池一樣。但以價值觀為動力就大不相同，會引導人們自動自發的朝向共同目標努力，就像取之不盡用之不竭的電池，讓參與者有尊嚴和動力。因為自身認同價值觀，也就能感動其他人。價值觀不是口號，而必需是言行一致、以身作則才能取信於人，凝聚眾人的力量，形成企業文化。許\多企業都查得到Vision/Mission，但是當面臨考驗時，人在江湖不得不低頭的也彼彼皆是，太多的例外也會形塑成另一種價值觀，就是說一套做一套、口號治國、利字擺\中間，只有笨蛋才會當真。目標可以被修正，但價值觀不可以妥協，會值觀是河流中的磐石，穩定的力量，也是工作的意義所在。
4. 無干擾的授權：
人性都希望被信任、能自我發揮，主管在為大家設定活動範圍的同時，也給了他們行動的充份授權，讓下屬可以自由揮灑，但更重要的是上司不會無故闖入、插手接管，這種自由才是真正的自由。如同球賽一般，主管可以決定誰打那個位置，然後主管就必需退出球場，讓球員自己去打球。凡事都堅持員工按照自己的方式行事，那不但員工的自尊心受到傷害，共好的精神也會因此迅速分崩離析。有一個公式寫的很好「績效=潛力-干擾」，如果你是主管或老闆，請自省一下你是不是「干擾」？你自己是不是「要求專業經理人依照你不專業的方法行事」的主管？
5. 透明的資訊：
蒐集各種數據可以產生許\多有用的資訊，企業得以分析做成好的決策，達成內部獎懲的公平，沒有數據就像未做體檢不知道身體那邊亮紅燈，也無法盲目的下手改善。但光靠數據來經營企業，就好像打籃球的時候，只看計分板、不看球，要知道目的是打贏球賽，而不是進幾個球。主管和老闆的角色，應該從找出問題的「警察」，轉變為努力找出好球員，並將好球員擺\對位置的「教練」。
6. 正視基本的問題：
設定不合人性的目標、給付不合理的薪資卻要求員工不離職、要求技術進步卻看不到任何訓練、希望士氣高昂卻從不鼓掌、高喊信任但是根本言行不一、達成目標卻未依約定獎勵、要求誠信卻中飽私囊、面對重重問題卻不願了解細節解決問題，主管或老闆的自我省思是非常重要的。面對沒有希望的明天，沒有人會願意被騙第二次，有能力、有骨氣的人會基於「良禽擇木而棲」，選擇跳槽說再見；但活死人和無能狗腿會成為老闆的愛將，不單是領公司的薪水，還會嘲笑老闆，一直到公司倒閉。
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