推薦序
先活化細胞,再動員組織
要掌握稻盛先生的阿米巴經營,最關鍵一點在懂得:「經營的勝負在組織,不在策略。」或者可以再加一句:「在於上下同心,不在菁英優秀。」
阿米巴經營要追求的不是火車頭式而是新幹線式的管理。火車頭式的動力只在車頭,後面的車廂完全是被動牽引向前跑。這樣單單憑靠高層一個人的力量,可以拖拉的車廂數量有限。另一方面,新幹線的各節車廂都有動力,可以受控制,除了跑得快之外,更優異的是能夠分別針對各車廂進行細部管控,在細密控制下朝著目標前進,這樣的「全員同心」特點,對經營來說也是絕對重要的一環。
阿米巴經營究竟該怎麼做,才得以讓上下全部員工站在與經營者相同的立場工作呢?由稻盛先生提出並經多年徹底驗證有效的作法,就是向全體員工公開一切與經營相關的實績。將企業的經營狀況公開化,清楚呈現作為員工自身薪資來源的利潤生成情形,以及在利潤創造上自己所佔有的貢獻度,便能讓員工以更貼近經營者的心情投入工作。
貫徹阿米巴經營的三大具體作法為:首先是確立與市場直接相關的部門獨立核算制度的各小阿米巴;然後將小單位阿米巴主管,以經營者的身分累積績效當責經驗,並逐漸成長為具備經營理念的人才;最後,每一位員工都是主角,與公司擁有共同目標、同心協力實現「全體參與經營」的目標。
阿米巴經營手法絕不繁複,可以說兼具以下幾點:
‧度量清晰性:管理表單像主婦理家的家庭收支簿般簡潔易解。在三萬人的團體競賽中,自己究竟有多少貢獻難以知曉,但在實施以十人為一小組的做法後,可以馬上得知自己的勝敗。
‧回饋即時性:若是在兩個月後才告知競賽結果,一點也不會讓人振奮。
‧成效正向性及共享性:利他理念,共同向上。績效改善,全部同仁共享,但當然員工們的表現會有喜有憂。像推行阿米巴經營之前的日航是個大夥吃大鍋飯,上下無喜無憂的組織,透過阿米巴經營,如今則成了活生生的公司。
相對於長久以來,以白領階級為中心的經營管理體系,阿米巴經營管理的最大特點就是,無論白領或藍領,全體員工都可以深入參與公司的經營。經營環境劇烈變動的時代,實施從員工内心出發被稱作「心的經營管理」的企業,才可得到相對的成長,也才可能對外在世界做出貢獻。
李仁芳
(本文作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)
推薦序
阿米巴經營,提升企業競爭能力
近年來全球經濟景氣持續不振,加上市場遊戲規則改變,廠商除了採取節流措施苦撐應變外,也在思考如何在此低迷時期進行核心資源與能耐的盤點與整備,以待曙光出現時能夠重新出發。尤其台灣產業目前面臨的不僅是需求不足的問題,也遭遇到代工競爭模式所引發的供給過剩與價格競爭的議題。如何建構台灣產業的下一波競爭力,絕對是產業未來發展的關鍵議題。
進一步分析,台灣產業發展目前正面臨許多的瓶頸,亟待突破。這包括在傳統產業方面,因差異化不足,不僅無法凸顯產品或服務特色,也常落入殺價競爭的窘境;在製造業方面,則因研發與服務深度不夠,正面臨嚴酷的微利挑戰!尤其,台灣製造業缺乏系統整合與顧問服務的知識與內涵,面臨國際大廠垂直整合應用服務之競爭,更顯弱勢;在服務業方面,則面臨體質不佳,生產力偏低及國際化能力弱的議題。因此,如何採取有效的措施以提升整體的經營能力,是所有企業主目前最關心的事項。
到底如何應變才能夠有效翻轉目前停滯的局勢?天下雜誌出版社推出的《全員創利:再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》是一本值得參考的教材。此本著作是由曾經擔任KCCS管理顧問董事長的森田直行所撰寫。森田先生一九六七年鹿兒島大學畢業後即進入京瓷工作,負責確立並推行阿米巴經營的機制與資訊系統。二○一○年,參與日航集團經營破產後的重建任務,以副總經理一職,跟著稻盛和夫一同實施引進各部門獨立損益計算制度的經營改革,是日本航空再生的關鍵人物之一,更是精通於阿米巴的經營手法。
相信許多讀者都熟悉稻盛和夫其人其事,尤其他運用「阿米巴經營」將京瓷帶向全球五百大企業的傑出事蹟,一定也多所瞭解。不過,大部分的人僅止於知道「阿米巴經營」這一名詞,對於它是如何操作的,多數人都不太清楚。為了讓更多企業能突破困境,作者在稻盛和夫先生的支持下,將過去數十年京瓷運作阿米巴經營的經驗,應用於日本航空和許多日本企業,將成功的個案做一整理介紹,期許日本企業能夠在渾沌不明的市場中脫穎而出。對於苦於不知如何帶領企業向上提升的領導人,或者期望組織能更上層樓的企業主,這本書絕對不容錯過!
詹文男
(本文作者為資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長)
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讓每個人都能做出正確的判斷
如果用一句話來說明什麼是「阿米巴經營」,你會怎麼表達?
有人會說,「阿米巴經營,是京瓷特有的管理會計體系」、「是以『單位時間利潤』作為唯一的指標,來準確地提供各部門經營數字,以與市場緊密連結的核算體系」;或者說,「是把企業分成許多被稱為變形蟲的小組織,各個變形蟲的小組長就像經營者一樣經營著自己的變形蟲,是培養領導人的經營體制」;或者更深入的說,「是以稻盛和夫經營哲學為基礎的一整套全員參與經營體系的總稱」,這些描述都對,只是個別從阿米巴經營體系的三個目的:1.確立與市場緊密連結的部門核算制度;2.培養具有經營意識的人才;3.實現全員參與的經營),分別來說明阿米巴經營的內涵。
但若從阿米巴經營的實際運作的層面來看,「阿米巴經營是要建立讓每個人都能做出正確判斷的經營體系」。全員創利,人人都是經營者,這才能真正彰顯阿米巴經營體系的精妙所在。
稻盛和夫先生重整日本航空,在一年之間就從破產的局面,轉為創造出日航有史以來最高獲利。在兩年半的時間內,讓日航股票重新上市,完成重整任務。這樣V型反轉的奇蹟是怎麼辦到的?
對比日航重整前後的印象,或可清楚勾勒出日航重整成功的路徑。到日航任職之後,令稻盛先生驚訝的是,這家公司沒有人在負責真正的經營,也就是沒有人、沒有部門負起為公司創造利潤的責任。本書作者森田直行的第一印象則是,擁有那麼多優秀人才的企業,為什麼會淪落到破產?
經過兩年半重整成功之後,在稻盛和夫退出日航的時候,有人問日航的總經理植木義晴:「接下來日航會怎麼樣?日航會不會回到破產前的樣子?」「日航不會回到從前的樣子了,」植木社長回答:「日航和日航的員工在重整過程中,什麼地方變化最大呢?如果用一句話來說,我可能回答『每個人的經營核算意識提高了』,但我想說『最大的變化是,員工的內心變美麗了』。」
通過日航最高階的領導人訓練啟動,在一年期間逐層從上而下的展開,以經營哲學轉變領導人至每位員工的經營意識,將每個人從SOP控制中釋放出來,用美麗的心、自主性地做好飛航服務工作。在改造組織、明確為公司整體創造利潤的責任之後,導入阿米巴經營核算體系,並提供各阿米巴即時經營訊息,讓每個人在每個當下能做出正確的判斷。
是的,若沒有為世為人服務的美麗的心,再好的經營體系,都沒有辦法讓每個人在每個當下做出正確的判斷。換句話說,沒有稻盛和夫經營哲學,就沒有阿米巴經營。當企業真正落實稻盛和夫哲學,讓每個人都能做出正確的判斷,才能體現人人都是經營者的經營體制。阿米巴經營,不僅是建立管理體制的框架,更重要的是,要注入企業的靈魂,讓企業變成一個擁有活潑生命力的生態體系。
在本書中,森田直行先生不僅將他親自參與日航重建的過程精彩重現,並將打造阿米巴經營體制的精神與要訣,透過日航(服務業)、荻野工業(製造業)、天神會(醫療產業),以及在全世界跨行業導入阿米巴經營的經驗,無私的分享出來。這是一本值得企業經營者一讀再讀的好書,更是想學習阿米巴經營體制的人,不可缺少的教科書。
馮仁厚
(本文作者為台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)
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當前台灣企業必學的生存法則
我同意《全員創利》這本書的精神,是現階段台灣企業在面臨工時降低與物價上漲雙重挑戰時,必須思考的一種有效解決方向。精簡作業流程、回歸會計收入與成本的精確管理,由每個員工、小組、部門、單元到整個公司,都具有創利獲益的目標與實績,企業才能保持財務面的成功與永續!所以這是台灣企業當前必須學習的重要生存法則與模式。
本書能啟發管理者,在中大型的組織中,如何分門別類地逐一落實推動阿米巴經營理念,是本清楚又有方法的工具書,值得推薦。
周玲臺
(本文作者為政治大學會計系教授)