什麼才是經營最難的事？：矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧

前言

第1章 共黨爺爺創投孫
你給自己走著瞧 ｜相親記 ｜矽谷 ｜ 網景 ｜ 創業

第2章 我會活下去
爽呆與嚇呆 ｜ 吃屎切勿小口嚼

第3章 關關難過關關過
還有兩個月可活命 ｜ 適者生存  ｜ 下台一鞠躬  

第4章  愈挫愈勇
掙扎期
執行長應該實話實說
裁員怎麼裁才正確
開除高階主管
將忠臣降職
輸家常說的謊
必殺技盡出
誰管你啊！

第5章 先管人再管產品，最後才管利潤
打造優良的工作環境
新創企業不能不訓練員工
從朋友的公司挖角，OK嗎？
大企業主管為何和小公司八字不合？
聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？
當員工曲解主管的本意時
管理債
產品品質靠品保，管理品質靠人資

第6章 規模大了，管理難了
把權謀算計降到最低
正確的企圖心
職銜與升遷
聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
業界老將
一對一會談
訂做企業文化
揭開擴大營運的神祕面紗
營運規模妄想症

第7章 執行長定心術
執行長最難學的一門管理課  
恐懼和勇氣只有一線之隔
動腦派與動手派
見賢思齊
平時執行長，戰時執行長
人工執行長
如何評估執行長能力？

第8章 創業第一法則：沒有法則可言
該強調當責，還是鼓勵新點子？
「換人當當看」管理術
維持高水準表現
應不應該賣掉公司？

第9章 從創業到創投
實戰經驗｜ 最後一課

【附錄】 面試銷售主管的必備問題
 致謝

 

前言

　　每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裡總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？

　　這類書籍想教人度過難關，但問題是，人生難關未必有解。現實生活複雜多變，沒有標準答案；成立高科技企業，沒有標準做法；領導一群人走出困境，沒有標準路線；製作出一首接一首的暢銷金曲，沒有標準公式；當個衝鋒陷陣的四分衛，沒有標準技巧；競選總統，沒有標準戰略；公司生意爛透頂，該如何激勵團隊士氣，也沒有標準答案。正因為無法套公式，難關才會在在考驗人性。

　　話雖如此，還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。

　　寫這本書，並非要提供大家一套公式，而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長，現在又投身創投業，我還是覺得過去學到的心得很受用，尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作，更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折，我自己也遭遇過。大家的情況或許不同，但追根究柢，還是可以發現共通的模式與心得。

　　過去幾年，我把創業心得彙整在部落格裡，累積了近千萬名讀者，很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程，也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發，我的事業路受他們裨益良多。另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。

　　【先管人再管產品，最後才管利潤】

　　承平時期的世界看起來是一個模樣，但每天都得奮力求生的世界完全不一樣。承平時期，還有時間去想做一件事的正當性、對文化有何長期影響、人民有何感受。抗戰時期，最重要的是成功殲滅敵軍，讓軍隊安全返鄉……為了找到適合人選，我決定先暫代業務部主管職位，親自管理團隊、主持業績預測會議，把營收數字的好壞一肩扛起。我從過去的慘痛經驗學到，招募主管職時應該遵守美國前國務卿鮑爾的明訓：「找人才要看他的優點，而不是要求他毫無缺點。」親自掌管銷售，我很清楚部門哪些地方需要加強，因此仔細列出公司所需的專長與才華，展開尋找業務主管的過程。

　　面試了二十幾個人，沒有一個符合我想要的長處。輪到柯蘭尼時，他和我預期的不一樣，與業務主管那種咄咄逼人的刻板印象並不符。光看體型就不像，業務主管通常是高頭大馬，但他的身高普通。除了不高，他還是中廣身材。不胖，但就是肉肉的，那套西裝穿在他身上，看起來渾身不自在─西裝應該是特別訂做的，他那種不高又肉的身材，絕對買不到現成的西裝來穿。

　　接著是履歷。我首先注意到的，是他大學讀南猶他大學。我從來沒聽過，於是請他介紹一下，沒料到他回說：「這是猶他州南部的麻省理工學院。」沒想到講完這句玩笑話後，他整場面試嚴肅到極點，全身上下不自在，就連我看了也尷尬。我通常不會考慮磁場跟我不合的人選，但這次幫業務部找到最適合的主管實在太重要，對方有什麼怪缺點，我都願意忽略。我在面試人選好壞時，常使用一個技巧，那就是連續問對方計劃如何招聘銷售人員，招聘完如何訓練，訓練完又怎麼管理。問題通常如下：

　　我：「你覺得銷售人員必須具備哪些特質？」
　　應試者：「要聰明積極，也要有好勝心。要會成交複雜的案子，也要懂得跟各部門溝通。」
　　我：「這些特質怎麼從面試裡看出？」
　　應試者：「呃……我會找自己的人脈。」
　　我：「好。你找來自己的人脈後，對他們會有什麼期許？」
　　應試者：「我會要他們熟悉並遵守銷售流程，精通產品，業績預測要精準。」
　　我：「要做到這點，你有什麼員工培訓計畫？」
　　應試者：「呃……」被問到這題，他們通常會開始瞎掰回答。

　　柯蘭尼前兩個問題答得很好，但被問到如何訓練銷售人員的時候，臉上竟露出痛苦表情，我這輩子永遠忘不了。看他神情，好像只想趕快結束面試離開，連我都想給他一顆鎮定劑或抗躁鬱藥。他的反應有點嚇到我，因為他面試過程表現得都很好，竟然會栽在這個問題。我後來才了解到原因，原來問柯蘭尼怎麼訓練銷售人員，道理就好比外行人請牛頓解釋物理學一樣，千頭萬緒，不知從何說起。

　　經過感覺整整有五分鐘之久的沈默，柯蘭尼從公事包裡拿出厚厚一大本自己設計的訓練手冊。他說面試時間有限，無法對我清楚說明訓練方法，但如果我還想安排第二關面試，他會解釋清楚把銷售人員訓練成菁英的細節眉角：培訓領域很廣，包括流程、產品、企業客戶的銷售方法等等。他還說，就算這些領域都學會了，好的業務主管還必須懂得激勵團隊。聽他一副帶兵指揮的語氣，我就知道我找到人了。

　　【把權謀算計降到最低】

　　在業界打滾這麼多年，我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角，深惡痛絕的倒是很多，甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡，大家又為什麼會勾心鬥角呢？

　　執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想：「我自己不喜歡耍心機，但公司很多人卻勾心鬥角，我痛恨都來不及了，怎麼會是源頭呢？」其實，你不需要懂得耍心機，就能夠造成公司裡大家各有各的算計。更慘的是，最不懂算計的執行長，公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長，常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。

　　我所謂的「職場算計」，指的是員工靠手段晉升或達成目標，與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的，但這兩項是讓大家最頭痛的。

　　．職場算計的原因

　　執行長之所以是算計文化的源頭，是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計，而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你，三不五時會有主管找你加薪，他們可能說現在的薪水比市場行情低太多，甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知，待遇比現在的更好。被這麼一請求，如果你覺得還算合理，可能會特別去了解情況，甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動，其實已經埋下其他主管耍心機的種子。

　　進一步分析，這名主管的行為對公司沒有幫助，但你卻獎勵他。他獲得加薪的理由，並不是工作表現傑出，而是會吵的小孩有糖吃。這種做法萬萬不可鼓勵，理由如下：

　　1.其他有企圖心的主管發現有求必應，開始吵著要加薪，消息遲早會傳開。但別忘了，這些都無關他們的實際表現，害得你現在必須花時間處理，無法專心在實際的企業營運。此外，如果大家的能力都好，你無法同時幫每個人在加薪週期外（out of cycle）再加薪，因而造成先搶先贏的現象。

　　2.有些主管雖然比較被動，但能力可能更好，卻只是因為不懂得算計，而錯失不定期加薪的機會。
　　3.大家從這件事學到的心得是，會吵的小孩有糖吃，最會算計的員工才有辦法加薪成功。相信我，很快就會有一堆要糖吃的小孩冒出來。

　　再舉一個比較棘手的例子。公司財務長向你表達想精進管理能力的意願，表示他的目標是當營運長，想知道應該培養哪些專長，才能坐上這個職位。為了展現正面積極的領導風範，你覺得應該鼓勵他追求夢想，所以跟他說，你覺得他假以時日會成為優異的財務長，不妨多做準備，培養更多的專業能力。

　　你還建議他加強領導能力，其他主管才會甘願在他旗下工作。過了一個禮拜，另一名主管來找你，神情慌亂地說，財務長剛剛問她願不願意在他底下工作，說你在培養他當營運長，現在就差其他主管的認同。各位沒看錯，事情就是這麼扯。

　　．如何降低職場算計

　　以下逐一探討，該如何建立一套處理流程，避免員工權謀算計，損害公司整體利益。

　　績效評量與薪酬。企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程，但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪，只是想做才做，導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度，加以定期執行，不論是員工加薪或提高認股權，都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要，除了公平之外，還有助於降低職場算計。

　　在上述例子中，公司如果有縝密的績效與薪酬策略，執行長就能回覆該主管，表示大家的薪酬都必須經過評估才行。主管的薪資評估過程最好請董事會參與，除了能做好公司治理，也增加了為某某人破例的難度。

　　組織設計與權責劃分。有事業心的員工，有時希望負責更多業務，例如上例中的財務長想當上營運長。另外可能的情況是，行銷部主管想同時掌管業務部與行銷部，工程部主管想另外負責產品管理部。遇到有人提出類似請求時，回答務必謹慎，因為你說的每句話都可能被曲解，造成不切實際的期待。通常最好什麼都不要說，頂多問一下原因，但對方說明理由時，不要跟著起舞。如果你透露出你的想法，對方不小心透露口風，於是消息變成謠言，大家開始議論紛紛，這一切都是你種下的種子。請定期評估公司的組織結構，蒐集決策前的必要資訊，但不要讓別人知道。一經決定，立刻執行，不要讓人有透露口風或反對的機會。

　　升遷。每次有員工晉升，和他同等級的同事在心中會有一把尺，盤算著對方晉升是因為績效還是耍心機。如果是後者，其他人通常會有以下三種反應：
　　1.生悶氣，覺得自己被低估。
　　2.公開表達不滿，直接反對當事人的任命，在對方上任後扯他後腿。
　　3.有樣學樣，也耍心機得到晉升的機會。

　　這三種行為當然都不該縱容，因此應該設立正式的升遷流程，透明度高，有憑有據，可適用於每個員工。升遷流程通常依層級的不同而有不同，若是一般員工，可能需要幾位熟悉該員工業務的主管評估；若是主管階級，則評估工作需要請董事會參與。

　　升遷流程的目的有兩個。首先，讓該部門對公司更有信心，知道公司起碼採取了論功升遷的制度。第二，有了升遷制度，你與經營團隊對於人事決定更有所依據，能夠明確說明。