偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力

推薦語
譯者序
致謝
導讀　自由落體般墜落：危崖之邊  // 001
我們手機業務的營收幾乎像自由落體般在墜落，投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”，甚至連媒體也在猜測諾基亞何時會破產。
一家之言，引以為戒  // 007

第一部分　成功之毒  // 011

第一章　微弱的聲音擾亂心弦：魚躍龍門  // 012
1988—2008年：諾基亞是一艘引領著世界走向未來的行業巨輪。我既需要以他們為榜樣去學習，也希望能探究他們成功的秘訣。
創建我理想中的公司  // 013
系統性故障  // 015
初創公司排名倒數第二的合作夥伴  // 018
來自董事會的邀請函  // 019
董事會到底做什麼  // 020

第二章　讓人眼花繚亂的光芒：瞬息京華  // 027
2008年：這與我曾經參加過的會議議程截然不同。但是，我卻對其中的一項感到詫異，或者更確切地說，是對幾乎沒有觸及這一話題而感到意外。因為我們只花了幾分鐘去討論蘋果手機。
短暫的時尚還是潛在的威脅  // 031
塞班陷阱  // 034
從硬體轉向軟體  // 037
在北京大開眼界  // 038
“如何”及“為何”  // 040
情況大不相同  // 042
學會用偏執樂觀主義去領導  // 043

第三章　“你來自一家小軟體公司”：烽鼓不息  // 049
2009年1—7月：在危機之中，企業可能無法辨別不同的事件，會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的，所以常常無法做到正本清源。
追逐地平線  // 051
走錯派對的客人  // 053
進入塞班隧道  // 054
“來自各個方面的挑戰”  // 056
情況有多糟糕  // 058
重組帶來的負面影響  // 061
與奧利拉共進午餐  // 063
三個問題，闡明事實  // 065

第四章　我們的Maemo賭注：孤注一擲  // 071
2009年9—12月：Maemo系統展現了諾基亞仍然具有一種神奇的力量，而我們現在需要把這種力量轉化成產品銷量。諾基亞迫切地需要贏得一場勝利。
遭到諾西通信的重拳一擊  // 074
再次調整戰略  // 076
成功的毒藥  // 078

第五章　現實帶來的傷痛：感時撫事  // 086
2010年1—8月：在那一瞬間，我明白了在過去兩年裡讓我憂心忡忡，同時又百思不得其解的原因。
帶有火藥味的備忘錄  // 088
“安卓無處不在”  // 092
“你們不是我的競爭對手”  // 093
董事長的沉默訊息  // 094
赫爾辛基，麻煩來了  // 095
戰略會議上的意外  // 098
更換首席執行官  // 102
不要被你的角色所束縛  // 106

第六章　新任首席執行官掌舵：下車伊始  // 110
2010年9月—2011年1月：塞班已經敗下陣來，MeeGo還處於起步階段。鑒於蘋果和安卓的優勢，諾基亞到底能否迎頭趕上呢？
塞班系統的“技術債務”  // 113
MeeGo登場  // 115
流淌著諾基亞的“藍色血液”  // 116
象徵與訊號  // 118
帶來新氣象  // 119
創建第三個生態系統  // 120
關於MeeGo的其他意見  // 123
MeeGo，皇帝的新裝  // 124

第七章　艱難的抉擇：一擲乾坤  // 128
2011年1—2月：選擇Windows Phone是一場豪賭，我們既有可能滿載而歸，也極有可能輸到傾家蕩產。儘管安卓帶來的收益不可與之相提並論，但完全失敗的可能性也相對要小得多。
“為什麼選擇安卓”  // 129
為什麼不選擇安卓  // 130
另一種選擇  // 131
與微軟共同前進  // 133
總是凝視黑暗的一面  // 136

第八章　逃離熊熊燃燒的鑽井平臺：風蕭蕭兮  // 140
2011年2—12月：諾基亞總是能在危急關頭創造奇跡，所以，我們可以再次創造奇跡的可能性也絕非異想天開。
充分地溝通，但小心你說出的話  // 144
三足鼎立  // 146
假如我們需要奇跡  // 147
大規模裁員與“員工轉職計畫”  // 149
一個令人悲傷的春天  // 150
讓“婚姻”美滿  // 151
高層變動  // 153
董事會為何沒能做得更好  // 155

第二部分　轉型再戰  // 163

第九章　在危機中肩負責任：天降大任  // 164
2012年1—4月：“創業式領導力”的理念是任何人和組織為了成功適應當今這個風雲變幻的世界而不可或缺的。
棺材板上敲釘子  // 165
養成記筆記的習慣  // 168
打破常規的勇氣  // 169
加強與管理團隊的往來  // 171
絕望之聲傳來  // 173
警鐘響起  // 174
創業式領導力的前進之路  // 176
偏執樂觀主義的力量  // 182

第十章　黃金準則：規矩繩墨  // 188
2012年5—6月：這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應該採納哪些原則。
年度股東大會上的殘酷考驗  // 189
董事會的行為規範  // 191
黃金準則  // 192
通向公開透明的征途  // 197
打造可成功的計畫  // 198
戰略性象徵  // 199
重整旗鼓，始于信任  // 200

第十一章　B計畫，C計畫還有D計畫：計出萬全  // 204
2012年6—12月：情景規劃，既能讓你們把忽略重要內容的可能性降到最低，又能讓你們為最終可能發生的任何情況都做好最充分的準備。
考慮備選方案  // 205
你是司機還是乘客  // 207
記起我們的棄嬰  // 210
來自微軟的雙重打擊  // 211
智能手機的備選情景  // 213
聚光燈下的Lumia  // 216
在企業文化中，融入情景思維  // 218

第十二章　挽救與微軟的聯姻：情何以堪  // 222
2013年1—4月：成敗輸贏，這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。
試圖維護我們的合作關係  // 223
規劃我們絕處逢生的情景  // 224
以正確的方式對弈  // 227
鮑爾默開始言歸正傳  // 228
為談判爭取時間  // 230
我們似乎是在兩個不同的星球上  // 233
“事在人為，成事在人”  // 235

第十三章　不斷地重啟談判進程：循環往復  // 238
2013年4—6月：我們設計了更好的談判方式：4×4會議方法。
約束投行顧問  // 239
4×4會議方法  // 240
時間耗盡  // 242
企業價值的三角劃分法  // 244
“該死”的會議  // 245
絕望是創新之母  // 248
微軟的意外  // 249
事不過三？  // 250
我們必須前進  // 252
動之以情，助畫方略  // 253

第十四章　果敢篤定地去行動：大勇若怯  // 257
2013年4—7月：微軟擁有大量海外資金。他們需要進行投資，為什麼不和我們一起呢？
尋找出路  // 258
轉變我們的思路  // 261
多筆交易正在進行中  // 263
錢就在那裡  // 264
出售王冠上的寶石  // 267
機不可失的會議  // 268
偏執樂觀主義者的成功談判策略  // 271

第十五章　交易進行中：天下大事  // 276
2013年7—11月：這筆交易從理性而言完全合理，但在情感上變得錯綜複雜。
倒計時開始  // 277
千絲萬縷的細節  // 279
兩周任務清單  // 281
發佈聲明的前一周  // 282
“手機諾基亞”的最後一天  // 283
家庭會議  // 285
發表公開聲明  // 286
反對的聲音  // 289
特別股東大會  // 293
不矜細行，終累大德  // 295

第十六章　諾基亞轉型的秘訣：重塑之道  // 301
2013年9—12月：我們意識到對於轉型後的諾基亞來說，重要的是要去從事一些有意義的事情，成為一家優秀的企業，讓人們的生活變得更加美好。
全新的棋局  // 302
首席執行官的五大目標  // 306
尋找折中的辦法  // 309
可程式設計世界  // 311
勇於擁抱遠大夢想  // 313
誰來執掌新諾基亞  // 315
“言不信者，行不果”  // 316

第十七章　腳踏兩個世界：行勝於言  // 320
2014年1—4月：如同壯士斷臂，當壯士走向微軟的時候，手臂卻被留下來，去解決問題。
與監管審批的搏擊  // 321
建立我們全新的資本結構  // 323
領導轉型過渡期  // 324
一個誘人的機會  // 327
新的諾基亞，終於誕生了  // 328
新任首席執行官  // 329
彌合企業文化之鴻溝  // 331
以身作則，相習成風  // 333

第十八章　建立我們未來的基礎：基業長青  // 338
2013年10月—2016年1月：阿爾卡特-朗訊和諾基亞可以各自取長補短、相得益彰，我們雙方的業務恰似“華容道”上的各塊，拼在一起嚴絲合縫，在整合之後穩操勝券。
謹慎地前行  // 340
確立“緬因州”專案  // 342
從A計畫轉向B計畫  // 344
“是時候出手了”  // 346
拼圖中的所有碎片  // 347
像上了機油般運轉  // 350
獲取信任  // 351
最佳及最終報價  // 353
持股比例達到95%  // 355
聯合公司的第一天  // 359
“我們是一家重生的公司”  // 360

結語　創造你自己的幸運：勞謙君子，有終吉  // 369
一年有三百六十五天，每一天我們都有機會盡可能地促使積極正面的情景發生。
 

譯者序
 
本書的譯者汪宏強及本人是清華大學經管學院EMBA的同班同學。本書的作者諾基亞集團董事長李思拓先生是清華大學經管學院顧問委員會的委員。譯者與李思拓先生結緣于清華大學經管學院。

在本書中，作者以第一人稱視角，進行了自我剖析。本書的第一部分全面解析了諾基亞這家昔日手機行業的霸主，因何在短短幾年內兵敗如山倒，是因為企業文化的缺陷、戰略定位的錯誤，還是因為執行力不足？作者全面闡述了諾基亞衰敗的種種跡象及原因。在本書的第二部分，作者通過審時度勢的分析，以及對各種情景的考量，最終做出出售手機業務的艱難抉擇。但這一決定，對一家曾經給芬蘭帶來50%出口收入的企業，對芬蘭、芬蘭人、諾基亞人究竟意味著何等的切膚之痛呢？

在芬蘭“西蘇”精神的指引下，在以李思拓先生為首的諾基亞董事會及管理團隊的領導下，諾基亞人不忘初心，砥礪前行，買斷諾西通信的股份並以其為核心；以極高的價格出售HERE地圖業務；以諾基亞科技的專利技術為依託，在完全沒有付出任何溢價給全球知名激進維權基金的情況下，通過不走尋常路的運作方式，在極短的時間內完成了與阿爾卡特-朗訊的全面整合。這是近代商業史上罕見的成功轉型的經典案例。

諾基亞董事長李思拓先生，秉承他偏執樂觀的創業式領導力，帶領身處危崖之邊的諾基亞人，對當年的終端移動設備市場進行了充分的情景規劃。李思拓先生當機立斷，親手斬了“虞機”，與此同時，憑藉縝密的規劃、過人的膽識、高超的談判技巧和真誠的溝通藝術，通過西門子的貸款，買斷了合資公司諾基亞西門子通信的全部股份。諾基亞以全球通信廠商營收排名第四名的身份，低價全面收購當時正在盈虧線上掙扎的第三名阿爾卡特-朗訊。這一系列舉措，不但改寫了全球通信業的競爭格局，而且再次讓諾基亞這家擁有150多年歷史的芬蘭企業成功地完成了轉型，成就了諾基亞近代商業史上的又一次涅槃重生。

在我們求學及本書翻譯期間，全球通信市場圍繞著5G的競爭愈演愈烈。手機行業再一次發生巨大的變革。華為和三星先後推出折疊手機，十年後消費者開始不斷質疑蘋果公司的創新能力。

翻譯本書的過程，對我們來說是一個對EMBA所學內容融會貫通的再學習過程。當我們這種非“合併收購”專業的學生，在課堂上提出“高管控制權變更”“餘股強制擠出機制”這類專業問題時，歐洲的教授很驚訝。在對一個模擬公司進行估值的遊戲裡，我們以15美元之差，近乎完美地給出了公司的估值。通過本書的翻譯，我們不但對合併、收購、對等收購等專業知識進行了系統的學習，還從作者對創業式領導力理念、情景規劃、企業文化、公司整合、戰略轉型等方面大量翔實的案例分析和總結中，受益匪淺。這是一本商學院學生不可或缺的好書。

正如西門子董事長思納博先生在推薦語中所言：“無論你的企業有多麼成功，都要不斷質疑假設，面向未來尋找機遇，秉承開放心態並懷抱著一種創業式的心智模式去引領未來。”希望本書所揭示的諾基亞的種種衰敗原因，可以讓企業家、公司的管理者們引以為戒，書中所分享的寶貴經驗彌足珍貴。

感謝李思拓先生的信任與支持。

感謝各位教授及項目的老師對我們的關愛與呵護。感謝諾基亞校對小組的大力支持，他們是（排名不分先後，女士優先）：馬濤、樊俐、陳宇紅、辜軍、陸茵、徐靜、王媛媛、苗琦、權桐、林濤、解朝暉。在與各位的合作中，我們切身地體會到了書中所描述的諾基亞“備選方案”的企業文化。感謝機械工業出版社華章公司的歐俊編輯的協助。

宏強，能與你合作是我的榮幸。我們盡了人力之所能，希望這本書出版以後，能去南京看看小周、Kiwi和剛出生的Kimi。本書的中文版是我們同窗之誼的留念。念念不忘，必有迴響。

本書的翻譯工作，部分完成于北京至南京的高鐵，上海到新加坡的飛機，法蘭克福至阿布達比的航班，丹麥哥本哈根的候機廳，法國戴高樂機場的登機口，法國楓丹白露的圖書館，清華大學經管學院的自習室。我們是在工作、學習之余翻譯諾基亞董事長的書，重壓之下，本書必定會有不足之處，希望各位讀者多多體諒，並提出回饋意見。

對那些當年不得不離開諾基亞的中國員工，希望本書能給你們帶來慰藉。今天的你們，也許正奮戰在手機設備、通信或其他領域。我相信，你們仍然在傳遞著諾基亞“科技以人為本”的精神。

感謝，感恩。

無問西東！
 
2019年7月27日
高大眾
 
致謝

出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織，又有熱衷於對趣聞逸事進行報導的媒體記者，還有那些曾經為諾基亞奮鬥過的和當下正在努力的諾基亞人，也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長，以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議，“你應該寫本書。”

讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦！諾基亞還在嗎？我以為你們已經被微軟收購了呢”時，我就感到很痛心。

在諾基亞轉型的這段歲月裡，我學到了很多東西，也希望能將其中的一些經驗分享出來。

想要學有所獲總是需要理智上的坦誠，而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言，與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中，人們報喜不報憂，領導者的破壞行為被縱容，探索嘗試也被扼殺，因為在“非學習型”的企業文化中，失敗讓人反感，且會遭到懲罰。

承認諾基亞曾出現過許多上述情況，對我來說並非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談，對我來說肯定會容易得多。然而，這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事，就無法從挫敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱，就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判，也就永遠無法建立一種具有競爭力，且生生不息、可持續發展的企業文化。最後，同樣重要的是，我們不能在記載一家企業的歷史時，刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。

我希望找到最佳的平衡點，既保持坦誠，同時也儘量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷，以及在決策上的失誤難辭其咎。儘管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感，但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情，我對此深表歉意。

然而，哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救，那麼我們為這本書所做的一切努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合，更有成效地合作，那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神，那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來，那麼本書就給商業世界帶來了改變。

書中所涉及的觀點都出自本人，我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基於本人的親身經歷，此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位，表示由衷的感謝，但我相信書中仍不免有紕漏之處（但願只是一些小的瑕疵）。

在我稱讚那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人，以及為本書做出貢獻的人之前，我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中，有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前後不一致的，甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點後，我意識到，我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太瞭解的那些公司，而如果那些企業的管理團隊與我相識，我則會使用“他們”來稱呼這類公司。

我鍾情於商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言，真正言“商”的是參與其中的人（“人工智慧”或許正開始成為一個例外，在後面的章節裡，我會更多地提及“人工智慧”）。

既然我認識微軟的決策者，那麼把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）和他的團隊在做思考與決策後，那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”，而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。

我們曾經嘗試全部使用“它”，或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前後一致，但結果顯得不太自然，最後又恢復到原來的寫法。現在，你已經理解了這兩個代詞背後的指代邏輯，我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。

當我們自己動手第一次做某件事時，總是會有所收穫，這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”裡感謝每個人時，我總是會忍俊不禁，好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在，我能理解這一點了，因為在諾基亞轉型的故事中，有太多人值得提及和感謝，但是加上這麼多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事裡有數不勝數的無名英雄，他們在最艱難的條件下，年復一年地堅持著，始終保持著幽默風趣，並且依然能夠不畏風險、勇於創新。我無法列出你們所有人的名字，對於書中未曾提及的人，能與你們共事是我莫大的榮幸。

諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事後，你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾，但事實並非如此。讓人遺憾的是，人們總是傾向於把是非成敗都歸結於個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱讚。

感謝（排序半隨機）路易絲·彭特蘭（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）、揚內·拉克索（JanneLaakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡寧（TimoToikkanen）、喬·哈洛（Jo Harlow）、康培凱（Olli-PekkaKallasvuo）、凱·奧伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（TimoIhamuotila）、邁亞·泰米（MaijaTaimi）、亨利·蒂裡（Henry Tirri）、裡卡·蒂耶阿霍（RiikkaTieaho）、尤哈·埃克雷斯（JuhaAkras）、泰羅·奧揚佩雷（TeroOjanperae）、尤哈·普特基蘭塔（JuhaPutkiranta），瑪律科·阿赫蒂薩里（Marko Ahtisaari）、克利斯蒂安·普羅拉（KristianPullola）、揚內·韋斯托拉（JanneVestola）、亞爾莫·庫裡（Jarmo Kurri）、馬庫斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韋斯（Gary Weiss）、拉傑夫·蘇立（Rajeev Suri）、漢斯-於爾根·比爾（Hans-Juergen Bill）、瑪麗亞·瓦塞羅納（Maria Varsellona）、馬克·盧昂內（Marc Rouanne）、巴西爾·阿爾萬（Basil Alwan）、巴斯卡爾·高蒂（BhaskarGorti）、費德里科·吉倫（Federico Guillen）、馬庫斯·韋爾登（Marcus Weldon）、卡爾林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗倫奇（Barry French）、周德翰（AshishChowdhary）、亨利·泰爾沃寧（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（MinnaAila）、邁克爾·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基寧（JussiKoskinen）、埃爾西·希拉蕊（ElsiHilari）、圖卡·塞佩（TuukkaSeppae）、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲力浦·加繆（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（TimoLappi）、陶德·舒斯特（Todd Schuster）、唐亞·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。

感謝我的董事會同仁（大體上按資歷排序）：本特·霍爾姆斯特倫（BengtHolmstroem）、瑪喬麗·斯卡迪諾（Marjorie Scardino）、凱約·蘇伊拉（KeijoSuila）、格奧爾格·埃恩羅特（Georg Ehrnrooth）、孔翰寧（Henning Kagermann）、黑爾格·倫德（Helge Lund）、卡裡·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（JoukoKarvinen）、布魯斯·布朗（Bruce Brown）、貝琪·內爾森（Betsey Nelson）、瓊·蒙蒂（Jean Monty）、奧利維爾·皮烏（Olivier Piou）、路易士·休斯（Louis Hughes）、愛德華·科澤爾（Edward Kozel）、珍妮特·霍蘭（Jeanette Horan）、薩里·巴爾德奧夫（Sari Baldauf）等。

我也要感謝“芬氏安全”（F-Secure）的所有“夥伴”，是你們讓我懂得了什麼是企業家精神。

特別感謝這些年裡我的助理伊爾瑪·霍蒂寧（Irma Huotinen）。沒有她的幫助，我根本不可能完成這本書。

我和凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）攜手撰寫了本書。她認為，就算沒有她的參與，我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全非，在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱薩琳，感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。

最重要的是，謝謝你們，凱蘇（Kaisu）、內拉（Nella）、米科（Mikko）和傑西（Jesse）。