3%的超越－透視杜書伍的聯強國際經營學

推薦序 - 創造3%優勢差距的策略

文／李吉仁(台灣大學國際企業學系教授兼台大EMBA執行長)



自從2004年4月，有機會邀請聯強國際總裁杜書伍到台大EMBA的「高階管理」課堂上，討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來，我對進一步發展聯強國際這個個案，便抱著濃厚的興趣。尤其，聯強國際在過去十年（1995—2004年）能夠以每年將近35%的複合成長率，在競爭激烈、日趨微利的資通訊產業中勝出，成為亞太市場的通路領導廠商，而聯強國際更躋身為台灣的十大品牌，這自然是值得深入研究的策略個案；個人認為若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將台灣企業的管理經驗帶上國際知識舞台。



本書的正式出版，一定程度滿足了這樣的需求。作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年，不論是對聯強國際的經營模式與成長歷程，或是杜總裁的經營思維，都有精準的掌握，相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。為協助讀者在細嚼內文之前，能夠對書中的內容有較為結構化與理論性的解析，以下便分別從創新經營模式、資源承諾與管理、與組織領導力等三方面，來討論聯強國際能夠成功建構其通路王國的重要因素。



創新經營模式 競爭優勢的基礎



解析一個企業的營運模式，必須從其價值主張（value proposition）了解起。聯強自從1990年初期決定由電子元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供經銷商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是「賣多少、補多少」的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的「行規」雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demand chain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量失衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被「燙傷」。



聯強「賣多少、補多少」的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與經銷商這兩個「池塘」的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險。為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地建構自動化倉儲運籌中心，以及一百三十輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。



隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務範疇。由於維修的根本問題在於等待送修與修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢。此一優勢不僅讓經銷商與供應商逐步「放棄」了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的「三十分鐘完修」、「手機兩年保固」等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本。2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用「聯強貨」的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制（isolating mechanism）。



相對於戴爾電腦（Dell）在1985年以依單生產（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座。由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。