修訂版序
一個賦權自己、賦權別人,進而賦權組織、賦權社會的賦權時代,恍惚間翩然來過又已遠去,又彷彿即將再臨也近在街角,細審之下又感到遠在天邊──只是,如遠雷隱隱;或許,賦權這種管理與領導技能,正是因此而被認為是一種過度談論的名詞、低度應用的技術。可是,我在實際企業顧問中的經驗確,卻是越來越多員工們已真實感受到實質上的需要,各行各業各級領導人也越來越多在應用了──有時只是順自然之理而行,未細究其所以然,也比較沒有系統化與高效化而已。但,不管如何,外在大形勢可是逼人。賦權的環境越來越強;例如,下述現場正是賦權應用上的片片沃土:
●當創新活動與成果非常重要時。
●當技術更複雜,更需專人專案處理時。
●當客戶反應快速,亟需第一線員工快速處理時。
●當經營條件很不確定,屢屢感到身處VUCA環境中時。
●當許多作業流程都在快速改變時。
●當工作中已不可能做到緊密監督時。
●當許多主管已成長,要求承擔更多責任時。
●當員工亟需激勵,極欲追求自主成就與自我實現時。
●當組織已建立當責核心價值觀與文化,完成賦權教育時。
●當準備升級運作責任與權力,實踐「分層當責,充分賦權」時。
是的,當責(Accountability)與賦權(Empowerment)是升級負責與授權的兩條大道。在華人世界裡,在過去十餘年來,當責的理念與應用已有很大進展;責任感因此強化後,對「權」的授受也有了更大要求,不論在質與量上都必須升級了。
約有六、七十年了,我們在責與權的運作上一直是朝著「分層負責,充分授權」的方向上推動著,缺乏實用技術,充滿管理「藝術」,結果總是:責任真的很難分層,授權也真的很難充分;甚至直接陷入責與權兩者孰先孰後的困局裡,難以突圍。現在,如果我們建成了當責的現代責任觀,員工們願意為成果負起當責,授權就理該自然提升到賦權了。我們正期待著、也正推動著「分層當責,充分賦權」的新時代──在著書立論上,我們有《當責》打頭陣,銷售已逾11萬本;《賦權》也在助陣,初版剛出版時即榮獲經濟部「金書獎」,如今銷售也有1萬餘本,雙雙超越了台灣五千本暢銷書的門檻。現在,《賦權》修訂版修正了一些晦澀與錯誤處,期待在「分層當責,充分賦權」上續做正功,也期待新舊讀者們的青睞。
賦權的英文是「Empowerment」,從英文字源來看,它是在論述power(權力)──自古至今,各行各業、上上下下都在競逐不疲的「權力」! 其實,權力的來源很廣、很多樣;但,許多人第一個想到的可能還是威權(authority)、權威,甚至武力或暴力──例如,強者以武力脅迫弱者,快速又有效;但,另一遠端也有以德服人的,效果是慢些,持效卻更長遠。德行當然也算是一種權力了,武力與德行兩者之間,有一大片發展空間,例如知識、資源、能力、專業、資訊等等足以影響他人、讓人服膺的;獲取的方式也多,例如自己努力學習、爭取或受人栽培、施予,或依法制、職位而被賦予,乃至直接家傳的;別忘了還有天賦的──天賦的權利、權力與潛能,別讓這種潛能就潛著睡著了。
有趣的是,賦權的「賦」,在中文上至少有三層意義。一是授予別人,如賦予他人職或權;二是上天賜予,如天賦異稟、天賦人權;三是分布或鋪陳(此時亦同於「敷」),如古之賦食,又如今之賦權自己、賦權別人、賦權組織── 美國學者Dennis Jaffe說,「賦權是一種富有傳染力的技能,當你用了它後,它會傳布給其他人。」
值得深思的是,賦權的「權」,指的是更廣闊的「權力」(Power)──勢力、控制力、影響力、領導力乃至腦力(brainpower),它不僅僅是狹隘的威權、權柄、權威,或是當權者── 英文稱為Authority──它指的只是一種法定的或官位上的權力,只是廣泛權力中的一種而已;這種權柄通常在「職位」不見後也會跟著消失,不像發展完全後的「權力」總是可以持續很久的,縱使職位已經不見了。
我們在職場上通稱的授權(Delegation)的權,通常指的正是這種「權柄」。職場人忙碌終日、終生,無暇多思考,要的也不多;一想到老闆傳了我「屠龍寶刀」後,我還得自練許久,雖不必自宮,但也成敗未卜;如果,傳的是如皇上親臨般的「尚方寶劍」,那可多好,一現即可見血封喉,那才是快意人間啊。我在中國講學時,一位美商大公司CEO朋友跟我說,他最恨屬下大官跟他說:給我資深總監(Senior Director)的職位,否則我無法做成這個案子……。這家公司夠大,總監級已有幾十位,職位上的興衰凌替頻仍。有人一旦離開一個職位後,常是立即失去權柄,立即乏人聞問了── 那麼,再想想,我們還是仍然一味追求這種「權柄」,而不更重視涉及道德力、專業力、論述力、說服力、影響力乃至領導力的「權力」嗎?聽過「寶刀未老,威力猶在」嗎?這個威力自是更接近「權力」了。
然而,老闆們可還硬是不愛「授權」──權柄的權。究其原因,概如:
●「權柄」是有限也固定的,分給部屬後我自己就減少了;部屬還可能會濫用、誤用,闖禍了回頭還需老闆負起全責。
●責任承擔不足、不清或也不情願;授權不易,授責更難。授責在組織內也無一致的系統、架構、流程。張忠謀雖說過授責比授權更重要,但部屬沒「當責」觀念。
●部屬能力不足以承接責任──不配我授權? 我要的是有硬加上軟的綜合能力,至少也得80分,但他/她只有70分? 然而,老闆們可知道許多能力正是做中學、學中做,或在職培訓加教練(而非教訓)下才可成全的?
●部屬學驗俱佳,可惜熱情不足,也可能志不在此;故,很難心無旁騖地做事,他/她是否確不知此案的意義多重大?影響多重大?我難以找回他/她的心?
●權責難符──先有責再有權,或者反之? 雙方爭執不斷,莫衷一是。老闆授權不足甚至不授權時,他/她還不是總是一樣做成事?
所以,我們一本初衷,配合當初《當責》一書倡議把「負責」提升到「當責」,然後配合《賦權》一書,再提升「授權」到「賦權」。綜合起來,就是要把一直不太有效的「分層負責,充分授權」,提升到21世紀新潮的「分層當責,充分賦權」──真義是,唯有負起當責才能真正分層,也唯有分層負起當責後,老闆授權才願意充分,而充分授權後就是賦權了。充分賦權之所以能充分,是因為有來自老闆賦予的職位上既有的,加上自己培育與爭取有成的,再加上天賦擁有的。
所以,西.沃克漫(Cy Wakeman)在她的《Result-Oriented Leadership》(成果導向的領導力)一書中直言:「沒有當責,賦權就會成一片亂局。」(Without accountability, empowerment is chaos.)
所以,我進一步解析「充分賦權」。
我們已談過賦權的「權」,已談過賦權的「賦」,已談過「賦權」,現在要再進一步細解何謂「充分」。
還是從英文Empowerment上究其意。其一,Em──作為字首之意是附加、外加──他人不足的,你就加給他,但加上的不應只是權柄,應該還要有資源與支援……等。其二,Em──作為字首之另意是內含、自有──他人已具有,卻未被察覺、未開發的許多潛能,與潛力開發有關的。
所以,我們把「充分賦權」綜合成下述兩大世界,具體言之並言之鑿鑿的,各有四大要素如下:
一、結構性賦權,簡稱ARIA (阿利阿):
A:Accountability,要有當責的價值觀、理念,與工具如ARCI。你願意承擔當責嗎?
R:Resources,達標所需之資源有規劃過嗎?爭取過嗎?掌握到嗎?與目標QQT/R過嗎?
I:Information,內外環境資訊掌握度呢?多少程度資訊可做決策?老闆會把持資訊嗎?
A:Authority,影響力與領導力固然重要,但職位上的應有權柄仍要釐清並依法取得。
所以,一個在模糊狀態下的被授權者,與其在幾個月或幾年後被「追究責任」,不如現在就站到前面來釐清角色與責任,然後事先「承擔當責」。當認清責無旁貸後,把以後找藉口推責所需的時間與精力都先用在防止失敗、讓事件成功的努力上,那麼你成功的機會自然大增了。例如,問問老闆:「老闆,我是那個阿喜法則 (ARCI)中的A嗎?」然後,作為一個當責者,自然而然更會積極主動的去做規劃,掌握該有的資源、資訊、支持與權柄,並發展各式權力。那麼,成功的機會是更大;或者,失敗時的B計畫上線更快更有效,或失敗後的學習與復起機會也更大了。還有,別活在「雖敗猶榮」的魯蛇心態裡,施振榮先生說,唯有承認失敗,你才可以重新更快站起來。
二、心理性賦權,簡稱MICS (蜜可思):
M:Meaning,這專案在工作上,乃至生活/生命上有何意義?為何而做?價值觀何在?宗旨和目的為何?
I:Impact,這案成敗有何直接或間接衝擊?在財務上與非財務上?在個人上與團隊上?在現在與未來?
C:Competence,你的「能耐」夠嗎?在硬技能上?軟技能上?體力、心力、腦力上?哪些仍待加強訓練修練或爭取的?
S:Self-determination,自決力的意願、培育計劃,決策能力的提升過程?「自我實現」的實現?
所以,這些算是心理大戲了,我們需要在賦權前、中、後被激發出潛能、心力與熱情之力。要由「要我做」轉成了「我要做」; 由「總是等老闆決定」到「我可以做決定」,甚至分別在與工作上、生活上、生命上的MICS(蜜可思)連線後,可能更進入心流(Flow)的境界了。在我的企業顧問實務中,MICS曾經產生過許多效果很大的激勵式賦權,因此有企業人士戲稱「阿利阿」與「蜜可思」兩者宛如佛界偈語,兩者相加相乘後,法力無窮,神力大增。
我們的實際經驗是,在ARIA與MICS八大要項中,你必須至少具備了七項以上要素,那時的賦權才算「充分」了。想想看,我們確是一直處在一個貧乏無比的無賦權世界裡了。
期待讀者研讀本書,一起討論與應用;結合外力、內力與潛能,以賦權自己、也賦權別人──例如在ARCI中,C賦權給A,A賦權給R,讓賦權真的成為一種傳染性的工具。感謝經濟部中小企業處在本書出版當年,即由二十餘位專家學者於兩、三百本推薦管理書中,再選出本書頒贈「金書獎」;同年底,國家文官學院也精選本書為次年度12本選讀之書。我在重審舊版時,心情忐忑,也確實發現了一些意義晦澀、圖表有誤之處,現在都一一修正了;修到緊張處,還兀自懷疑,還有多少錯誤?但,隨即也發現書中仍是精闢處處,當是值得修訂再版、再讀的好書了。現在,去蕪存菁後理應更好讀,謹此獻給讀者們,還望指正。
也謝謝久石文化出版社出版本書,老闆陳文龍兄來自香港,早年念完清華大學後,獻身出版業,選書很精準,總成為暢銷書。例如:《當責領導力》、《主管這樣帶人就對了》……。我還意外發現這些書與《當責》與《賦權》在內容上有諸多相互呼應處,舉其數端如下:
● 核能潛艦艦長在授權完成後,仍未全然放心;在心生不安時,害怕自己反悔,選擇轉身趕緊離開現場。授權要放手、不放眼、難放心,真難啊!可是,還是要授權。
● 艦上官兵皆得有eye accountability,不可視若無睹,心不在焉; 看到了錯誤處就要改正、改良,要有當責心,交出共同成果。
● 高高是四星上將,在培養人才時,也不會把屬下當作棋子般地擺佈,而是把自己當成園丁般地在栽培良才良木。
● 險惡戰地裡的美軍突擊隊,武器固然摩登精良,但隊員們深信任務成功的關鍵仍是團隊精神、感情、使命感等的軟實力。
● 軍隊裡的授權常涉及個人與團隊的生涯與生命的生死成敗交關,但總是做到不插手(Hands off),睜大眼幫忙成功(Eyes on)。
● 在VUCA的現代戰場,在安危須臾間的核潛艇世界,軍隊領導人仍然致力於心理賦權,關心隊員發展與成長,並因此又提升了效率與效果。
那麼,通常並不涉及生命安危的企業界,又怎能老是不思授權、不念充分賦權?
末了,想再分享兩則有關授權與賦權在東方與西方世界中的古、今與未來事。
其一,是關於美國雷根前總統──他曾經在一次網路大普選中,當選為美國最受歡迎人物第一名;也在一次專家級評選中,當選為美國偉大總統前十名;他還在位時,曾被《財星》(FORTUNE)雜誌譽為企業授權的模範──雖然在授權後曾闖了禍。
有一年,他在國情咨文中引述了老子《道德經》第60章中的這句話:「治大國,若烹小鮮。」話意是:治理一個大國──例如美國,要像烹調小鮮魚一樣。
怎麼一個相像呢? 例如:
● 治國時如烹魚;不能鬆弛懈怠,也不能操之過急。一切要恰到好處,正中標的。
● 要掌握火候;不能老在大火切小火,大翻又小翻;多攪幾次就會把小魚兒攪糊了。
● 要注意佐料;油鹽醬醋──又宛如MICS(蜜可思),要加到剛好處,也加在剛好時。
● 需經驗加專注;硬技能加上軟技能,鍋鏟瓢盆──又似ARIA(阿利阿),都要關注。
顯然地,治國與烹魚,是可以連在一起。不可翻來覆去,不可胡亂折騰; 不可擾,不可煩。烹魚,煩則碎;治國,煩則散。
故事還沒講完,我在研討會上也常分享這則小故事:老公下班到家後,發現老婆正在廚房煎魚,大喜過望,立即加入幫忙。一邊說還一邊搶著做:這火太大了,關小一點…小魚也不小,該翻面了吧…醬油加了沒?多加可去腥…啊,快翻面!別糊了,要焦了,轉小火…。老公不只口中說不停,還動手搶鍋鏟…終於,被老婆轟出了廚房。這時,老公在廚房門口無奈地說:老婆,我不是無端要干擾你煎魚;我只是要妳知道,在我開車時,妳別老在一旁指指點點、嘮嘮叨叨,不停地干擾,我實在受不了…看來,授權工作也像授權開車──確定他有駕照資格,會守交通規則,說明注意事項後,告訴他幾點幾分到台中哪裡開會,不准遲到;然後,別當「後座駕駛」,別老在嘮嘮叨叨。
雷根總統也這樣說過:「找到優秀合適的人才,做好授權工作; 然後,退到一旁,別擋在人才前面影響人才工作。」
具體而言,退到一旁是像在ARCI法則裡,當個C,別老想騎在A的頸上,或頭上。老闆在授權完畢後退到一旁成為好C,做好諮詢、顧問或教練的工作。別三不五時不時跳回A的肩膀上,在一旁指指點點,或在後演出一場垂簾聽政的戲。良好的授權/賦權之道是ARIA給完了,還需賦予MICS,哪有時間搶A的工作?治理一個大企業──例如,如日中天時代的奇異電氣執行長威爾許曾說過,他其實只管14個人。那麼,如果你是治理一個八百餘人的中小企業,你在直接指揮多少人呢?
第二個故事也是關於老子話,這次要讓老子自己來說話;但是,文言文太深奧了,我緊隨其後,在括弧內,用現代語作出說明。加了文又填了些字,務使其更清楚明白。老子《道德經》第十七章中說:
太上,不知有之;(真正有道的領導人,讓萬物眾生循道而行;故,人們不知有他的存在。)
其次,親而譽之;(次一等的領導人,立善加恩;故,人們會親近他、讚譽他。)
其次,畏之;(再次一等的領導人,以刑罰威嚇;故,人們會畏懼他。)
其次,侮之。(最末一等的領導人,喜玩弄權術詭詐;故,人們起而抵抗,進而侮辱他。)
信不足焉,有不信焉。(領導人誠信不足,人們就不會信任他。)
悠兮其貴言,功成事遂,百姓皆謂: 「我自然。」(領導人悠然自得,珍貴自己的言論,不輕易發號施令。最後,功成事就了,人們都會說: 「我自己如此這般自然做成了。」
恭喜你,把這段很難搞懂卻意義深邃的千古名言輕易弄清楚了。然後,嚇一跳?回頭細想,你的領導力居然只是在循序以退的最末第4層,而不自知,還自鳴得意?或者,是在第3層與第4層之間交錯運作,還自認神通廣大?當今之世,「親而譽之」的領導人已是少之又少,卻也是古今東西很多領導人心中競逐的目標。戰場立功,古時講的是:「一將功成萬骨枯」;現代與未來企業講的有可能是,「功成事遂,百姓皆謂: 我自然」。其實,這種狀況,在西方企業中已有諸多實例,本書在後面章節中已有述及,亦即所謂的SDWT(自主團隊)的運作,差堪比擬。那麼,何謂SDWT?有請讀者諸君,繼續翻閱本書看下去。
希望本書的修訂版再度受到讀者肯定,祝福你個人、團隊、組織/企業與我們的共同社會更加美好。
在這趟賦權之旅上,如要分享或有困擾,請來電0919-206-128,或來信wayne_chang@strategos.com.tw,謝謝!