獲利的魔鬼，就躲在細節裡：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？

作者前言

第一部  用利潤的觀點來思考
第一章  拚業績、砍成本之外的獲利方法
第二章  這些商業迷思害了你
第三章  精確的市場，細節裡抓魔鬼
第四章  公司有策略嗎？大家知道嗎？
第五章  哪些客戶不要也罷？
第六章  別急著流血接單，利潤得這樣找
第七章  戴爾厲害的是管理利潤、而非庫存
第八章  大量販賣更得精確零售
第九章  財務長，改用利潤想事情吧！
第十章  不景氣，才是賺錢機會

第二部  銷售是為了利潤、別只為業績
第十一章 管好客戶，好關係得這樣做
第十二章 改善流程，多賺五成
第十三章 你們有最佳實務嗎？找出來
第十四章 以潛力而不以現況來預測銷售
第十五章 你的組織是爬蟲類，還是哺乳類？
第十六章 客服不是成本，是利潤槓桿
第十七章 供應鏈：幫他賺、他幫你賺
第十八章 用服務來加值、而非贈送

第三部  一切營運動作都為了利潤
第十九章   別強求沃爾瑪的供應鏈
第二十章   只有一個供應鏈？你糟了
第二十一章 克服客服的困境
第二十二章 在流程中創造利潤
第二十三章 便宜我，滿意你
第二十四章 訂貨型生產讓你賺更多
第二十五章 抓住供應鏈產能，大權在握

第四部  利潤是什麼？全公司都該知道
第二十六章 典範變革，可能只需小小動作
第二十七章 花園、沙堡、高山、義大利麵，你們是哪類？
第二十八章 「我們一向都這麼做」，這種人抓不到魔鬼
第二十九章 如何讓客戶也配合你改
第三十章   供應商是資源，不是對手
第三十一章 癱瘓公司的人，往往是主管
第三十二章 中階主管才是幫公司打仗的人
第三十三章 不是變來變去，而是公司文化改了
第三十四章 用資訊科技找出細節裡的魔鬼
第三十五章 嫻熟巧妙的主管，是這樣做的
第三十六章 領導者比管理者省力有效

結語

 

序

　　獲利的魔鬼到底躲在哪裡？

　　我寫作本書的基本前提，來自一項驚人的主張：每一家公司有將近40％的業務，以任何標準來衡量都不賺錢；有20％到30％的業務相當賺錢，所以提供了財報上所有的獲利，並且補貼虧損的部分。至於其他部分的業務則稱不上有什麼利潤可言。

　　大約20年前，我在與某實驗室儀器耗材龍頭公司合作過程當中，第一次發現這件事。從那之後，我和醫院醫療耗材、電信和鋼鐵等各種產業主要公司的研究和諮詢工作中，竟也發現相同的情況，而且，這些機構並不是遲鈍渙散，而是業界公認績效頗優的企業。

　　在這些合作專案中，我建立了一套分析公司獲利的系統性流程，並且發展了許多「利潤槓桿」（profit levers），可以將不賺錢企業變成優良企業、將優良企業變成頂尖企業。

　　市場正在轉型

　　我在本書提出兩個令人深感困惑的問題：
　　一、為什麼上述無法獲利的情況發生在這麼多產業、公司裡？
　　二、為什麼經理人無法好好抓住這個大好機會，並且採取行動？

　　當我和幾位具有洞察力的經理人探討這兩個問題時，答案呼之欲出，根源就在目前商業界正在經歷的一個大型、歷史性過渡時期：從之前的「大眾市場時代」（Age of Mass Markets）正轉變到商界的新時代「精確市場時代」（Age of Precision Markets）。商業界的問題在於，大部分的管理程序和控制資訊都是在之前的「大眾市場時代」設計、發展，到了現在已經不再適用。

　　這也解釋了：為什麼一個又一個產業出現不能獲利的窘境。這意味著，現在的高績效經理人不僅要了解如何從這個龐大的新機會獲利，還必須識別阻力的來源，並且精熟管理建設性、典範的改變。

　　全世界經理人都想知道……

　　幾年前，我接受哈佛商學院《工作知識》（Working Knowledge）電子報編輯西恩．席爾弗松恩（Sean Silverthorne）的邀請，開了一個每月專欄與各界主管討論這些主題，一寫就是 4 年。

　　《工作知識》在全世界擁有數以萬計的經理人讀者，我寫作的前提是，假設大部分經理人所待的企業裡，沒有人懂得有效管理利潤。

　　我記得第一篇專欄就在說「誰管理利潤？」，這篇文章也是本書第一章的基礎。星期一早上，專欄在網路上發布，我屏息以待，不知道外界會有什麼反應。結果外界的反應立即且明確，我的收件匣湧進了數十封郵件，是同意我觀點的經理人寄來的。

　　我在4年間陸續寫了將近50篇有關利潤管理的文章，解釋如何以實際操作方式，有系統地改善核心商業流程。我寫這些專欄，是要做為高效的行動準則，讓人在網路上快速閱讀──就像份量多又沒有太多脂肪的瘦肉，大部分專欄最後都附有一份非常明確的待辦事項清單，告訴讀者接下來可以怎麼做。

　　我的專欄廣獲其他刊物轉載，其中好幾篇用在大學課程和訓練計畫，每一篇都有數以千計經理人的經驗印證。到目前為止，還沒有人反對我的結論和建議。

　　許多讀者希望我將《工作知識》專欄內容整理成一本參考手冊，於是我保留了行動導向的寫作格式，修訂、更新內容，你現在閱讀的這本書，就是回應這些要求的成果。我將文章分為四大主題：

　　用利潤的觀點來思考。
　　銷售是為了利潤、別只為業績。
　　一切營運動作都為了利潤。
　　利潤是什麼？全公司都該知道。

　　跨國集團或是 5 人小公司都適用

　　本書要探討的是如何從現有事業、而非另外花錢發動新計畫去賺更多錢，各章會告訴你如何有系統地增進業務、贏得最佳客戶、建立經理人的能力，並且透過審慎、有效的管理來確保你的未來。這些改善不會花費你分毫；事實上，它們幾乎從一開始就能創造利潤和現金。

　　這是供所有經理人使用的手冊，不論你的公司是跨國集團，還是只有 5 名員工的小公司，本書都會引導你的公司充分發揮潛力。

　　在每一章最後，我會整理重點成「獲利的魔鬼在這裡」，並且提供如何執行的建議。我在麻省理工學院講課，每一堂課都是以這種方式結束，來幫助學生整合自己所學的，他們理解課堂所學之後，並與實際的職場情況連結。許多學生說，這是來上我的課最有價值的地方，有些學生還會把重點列出來，身邊放一份隨時參考。

　　本書按照某種邏輯順序，讓你能夠了解新機會、識別最具生產力的行動方針，並且帶頭建立高績效的管理團隊。我的目的是讓你快速翻查、複習你有興趣的主題，並能與同事和夥伴共享。

　　你應該跟著你的興趣走，但是按順序讀完整本書，可以讓你掌握商業新時代有效管理所需知道的全貌。

　　大家的獲利模式都待改善

　　為什麼這些重大機會出現在這麼多的公司裡？答案就在於商業界正在發生的巨變。

　　現今，商業界正經歷從一個時代進入另一個時代、從一個大眾市場進入我所謂「精確市場時代」的過渡期。在大眾市場時代，企業與客戶的關係是有距離的，他們盡可能廣泛地分銷產品，為的是大量製造和大量分銷。在時代，像是集中營收和成本等廣泛的管理措施，已足以充分提高利潤。目前企業中幾乎所有的管理系統和程序，隱隱然都是為了符合這項傳統目標。

　　但是在新時代，企業與不同類型的客戶逐漸形成不同的關係，這些關係有保持適度距離的，也有高度整合的，幾乎是所有一切的形式。現在，主要企業將自己的供應商成員減少 40％到 60％，或是更多，為其最有能力的供應商大幅增加利潤和市場占有率製造了眾多的新機會。

　　如今，成功的企業創造了龐大的競爭優勢和龐大的持久利潤，做法是發展創新的客戶關係和新類型的客戶價值，以及使內部程序一致。然而，這些措施是兩面刃：如果客戶搭配適當的關係，而且新價值令人信服，銷售和利潤就可以增加；但如果這些搭配做得不夠好，利潤就會驟降。

　　在這個新世界，過去廣泛的衡量標準和管理方法，已不再能讓經理人充分提高自身公司的利潤。這是我總是看到利潤模式出問題的根本原因。對想要接受挑戰、以新方式管理的經理人而言，它製造了一連串新的機會。

　　本書的各章按時間順序記載這個轉型期，並且說明要如何建立未來的成功企業──要做什麼事、如何做、可能會遇到什麼困難，以及如何克服。我的目標、寫本書的原因，是要提供你路線圖、觀點、以及在這個新商業時代成為高績效經理人所需要的工具。

　　找到自己的最佳實務

　　想想看，假設有人花一年的時間，拍攝你公司裡發生的所有大小事，然後加以剪輯，保留最佳做法。當你檢視經過剪輯的影片時，我敢保證，你會看到世界上最棒的公司。

　　但是問題出在那些被剪掉的部分，也就是那些不符合最佳做法的項目。當你檢視公司的實際績效──淨利、市場占有率、客戶關係、營運效率時，你除了檢視你自己的各種最佳實務，還得看看不符合標準的其他所有實務。

　　這一點有多重要？它創造了本書所揭櫫的獲利模式，也就是如何在沒有利潤的生意中找回該有的獲利。

　　我還記得第一篇專欄文章透過網路發送之後，有些身有同感的經理人寄信給我、分享他們的經驗。有位執行長告訴我，他的公司就發生我所說的情況，而他最大的疑慮是，如果某位競爭對手處心積慮要挖走他最大的客戶，他會有多無力招架。

　　還有位銷售部門資深副總裁這麼寫：「我猜想，我有兩種方式可以將利潤提高30％：要不將銷售額提高40％，增加許多新的低獲利生意，要不就是專注於管理公司的日常細節。要怎麼選擇，其實很簡單。」

　　這些高階主管的反應，恰恰說明了本書的主旨：提升你手邊已經擁有的生意，改變一些觀念或做法，就有很多的錢等著你去賺。對一些經理人而言，花錢在光鮮的新計畫上，比有系統地改善企業來得容易；但是當你的企業經過調整之後，準備好要充分發揮潛力時，你可以像駕駛法拉利一樣駕馭它。管理工作會很有趣、非常令人滿足，而且報酬很高。

　　本書所有篇章，是根據我過去二十多年和大型企業老闆、經理人直接合作的工作成果。在其中的大部分顧問計畫中，我和龍頭企業的高層主管直接合作，建立新的策略計畫，以及促使其公司和產業轉型的新經商之道。我一直很幸運，能夠得到「挑戰一切」的機會，並且找出讓事情更好的創新方法。本書就是這些經驗的集大成。

　　我除了在企業工作，也是個老師，我在麻省理工學院任教教將近20年，有數以千計的學生（包括企業主管）每天都將這些概念付諸實施，而且他們都會和我分享成果。我希望本書也能協助你將你的公司脫胎換骨，期待聽到你的經驗分享。

推薦序

從未想過就因為一本書，讓我在商場上完全開竅

《玩物誌》創辦人／賴金豐

　　我27歲開始創業，十多年來一直努力讓公司更壯大，以做更大的生意、接更大的訂單、認識更大的客戶，不斷的談新商品的代理。因此我的公司一年比一年更進步，員工不斷的擴增，營業額也有成長，但是我卻一點都感覺不到安全感。

　　因為每年的稅後盈餘，都是建立在那高風險及不受控制的大型訂單上，運氣好，到年底可以賺到錢；若運氣不好，很有可能年底會有一堆庫存，而且賺不到錢，白忙一整年，空有漂亮的401報表（按：營業人銷售額與稅額申報書），卻看不到漂亮的淨利所得數字。

　　2013年的某一天，我逛著臺灣最大的書局連鎖店，我會習慣挑一、兩本商業書買回家研讀，我看過許多不同類型的商業模式書籍，卻不曾看過《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》中，提到這麼簡單、俐落的道理，完全打中了我的痛處。

　　「大客戶每家業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。」

　　這就是我目前遇到的問題啊！我們公司做遍臺灣大型的客戶，營業額越做越大，隨之而來的銀行貸款金額卻越來越高，我們就像走在鋼索上的一頭大象，隨時可能因幾張訂單或應收款出問題，而動搖公司的根本。

　　「所有的客戶應該得到同樣、絕佳的服務？」

　　在過去我們的經驗，擁有絕佳服務的客戶，多為訂單最大張的大型客戶，導致整個公司的人事資源都在應付這些大型客戶身上，除了訂單利潤低，還要付出更多的人事成本。而往往被我們忽略的，是雖然金額不大、但利潤極佳的客戶。是什麼讓我們迷失了？是什麼原因讓我們一直在拚營收，而不是獲利？

　　如果你與我一樣有這樣子的問題，請立即將這本書買回家。我從來沒有看商業書這麼的投入，因為道理是那麼簡單易懂，而我們卻完全沒有想到，這麼簡單的道理可以翻轉我們的獲利模式。我將這本書視為我的《聖經》，反覆的看而且隨身攜帶，我領悟了其中的道理，並套用在我的公司，成功的在2013年開始轉型公司的商業模式，並且在全年度營收只成長不到10%的情況下，獲利成長175%。我將這樣子的成績收集後投稿，成功獲選2014年臺灣百大經理人獎。

　　在這幾年，我仍然在社群網站上及YouTube推廣這個商業模式，書中的觀念幫助到非常多人。我很開心看到這麼好的書再版了，強烈推薦本書，你可以在每一筆生意上運用它，調整你的生意模式，從備料出貨、上下游之間的配合模式、你會知道如何精準的獲利、知道如何斷捨離，而不再只是瞎忙。

利潤觀點思考，更能掌握客戶情況

財經主持人／朱楚文

　　印象中，大學企管系教授問著討論案例而苦惱的我們，是否知道解題一切目的為何，正當我們思索教授的話時，他在在陽光灑落的白板上，寫下大大的P字，轉過頭，笑著說：「是為了追求獲利（Profit）。」

　　這一句話，讓當時的我很震撼，原來我們在學習企業管理時，所有創意發想、解決困境的努力，源頭都是為了「獲利優先」。

　　教授當時的教導，對照《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》書中作者的觀點，不謀而合。作者強調一間企業不應該再只追求傳統的4P：價格（Price）、產品（Product）、促銷（Promotion）、地點（Place），而是應該重視獲利，進入5P時代，用利潤觀點思考企業策略，有系統的管理利潤。主要原因在於我們已經從大眾行銷時代，進入精準行銷世界，客戶管理比以往更加重要，從利潤觀點思考，將能幫助我們更能掌握客戶情況。

　　書中有一句話很有道理：「企業成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效的讓現有的生意獲利」。

　　我覺得這句話對於許多企業來說，都非常受用。我自己離開電視臺後，開始接案主持記者會、論壇，擔任廣播節目主持人，並開設行銷公司，也就是邁入所謂的「斜槓創業」，也深深感受到如果沒有掌握每一個客戶和專案的利潤情況，將很可能會花許多時間忙得焦頭爛額，但最後卻沒賺錢、白忙一場，甚至一直花時間開發新客戶，卻沒發現某些好的舊客戶應該更花心力經營才對。

　　我在接案初期，就面臨如此困境，直到隔年開始記錄每一筆專案的利潤貢獻，才更清楚自己企業的營運狀況，哪些專案能賺錢，進而重新安排工作時間和精力。

　　作者在書中提出如何畫利潤地圖的方式，協助企業分析客戶、產品和訂單利潤，找到管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿，將「壞」客戶（不賺錢的客戶），變成好客戶（賺錢的客戶），並從中建立利潤管理流程，將公司的利潤最大化，避免企業空轉和白費工，我認為非常適合企業經營者參考。

　　我覺得本書很像是以前企管系念的管理教科書，用許多企業案例闡述作者所提出的管理觀點，並且列出實際操作的步驟，適合企業老闆或斜槓創業者閱讀，有助於破解商業迷思，為事業獲利找到久違的藍天。