推薦序一
在這本書，你可能會看到你公司的影子！
李家岩教授 成功大學製造資訊與系統研究所所長
這本小說，跟上班族有些關係。如果您剛好是生產管理相關工作，那就更有關係了。
生產與作業管理（production and operations management）是基於系統思維（system perspective）下，透過流程設計（process design）與資源優化（resource optimization），以提升商品或勞務附加價值（value-added）的生產活動之系統管理。
在1760年代工業革命（industrial revolution）以前，當時的生產型態以功能簡單、少量少樣產品的手工製造為主，每個工人各自獨立工作，工序從頭做到尾一個人獨立完成。1769年瓦特（James von Breda Watt）改良蒸汽機之後，生產型態逐漸由機器取代人力獸力，開始朝向機械化工廠大規模生產。1776年亞當．史密斯（Adam Smith）的《國富論》問世，其受工業革命啟迪，說明將複雜工作拆解成一系列小工作，設計工序組合以適當地分工，分而治之個別擊破（divide-and-conquer），建議每個工人只做一件簡單的作業，使勞動生產力大幅提升。1870年後第二次工業革命的來臨，電力、內燃發動機、化學品、無線電通信等技術發明，並電力開始大規模應用，使各產業如雨後春筍般地蓬勃發展。
1911年泰勒（Frederick W．Taylor）為提高工廠生產效率，開始透過工作研究（work study）以碼錶分析工人的作業時間，透過實驗與計算來進行流程設計與工作分配，發展標準工時與標準作業流程（standard operating procedure, SOP），「科學管理（scientific management）」的觀念隨之興起。直到亨利．福特（Henry Ford）將泰勒理論運用於汽車製造業，使製造成本大幅下滑，汽車不再是富人才能擁有的奢侈品，而成為一般大眾的代步工具。然而，由於泰勒科學管理強調流程與工作設計，造成分工下重複性高的單調作業，以及勞資關係的逐漸緊張。約略於同一時期，1920年代梅奧（George Elton Mayo）開始倡導人際關係學說（Human Relations Theory），在紡織廠實驗與西方電器公司的霍桑工廠進行相關的實驗與研究，他發現給予員工積極關注、自我管理權、與關心員工情感情緒都可能創造積極的團體氛圍而提高產量。說簡單一點，跟員工聊聊天，工人生產力就提升了！該結論也成為著名的「霍桑效應（Hawthorne effect）」。
在大規模量產的時代，當規模經濟使得產品單價或平均成本持續降低，此時另一面向─「品質」，成為大家關注的焦點。由於大量生產全數品檢不可行又不經濟，1924年美國貝爾電話實驗室（Bell Telephone Labs）的研究員舒華特（Walter A. Shewhart）首先將統計應用於品質管理上，發展出管製圖（control chart）技術及實驗設計（design of experiments），為統計品質控制（statistical quality control, SQC）奠定了理論基礎。在同一時期，同在貝爾服務的兩位研究員道奇（H. F. Dodge）與洛敏（H. G. Romig）利用統計原理，發展抽樣理論（sampling theory）與抽樣檢驗表，成為抽樣檢測（sampling inspection）的雛型。然而，品管方法在早期並未受到關注，直到第二次世界大戰爆發後，美國國防部對於軍事物資的急迫性，轉向民間採購。由於需求量大且品質要求嚴格，開始訓練政府官員與輔導民間廠商學習統計品管，於是逐漸在美國普遍使用、遍地開花。
二次大戰後，美國品管專家戴明（W. E. Deming）於1947年應邀開始前往日本講述統計品管，除了應用於製造工廠更延伸於企業管理，提倡PDCA （plan–do–check–act）、數據分析與流程控制。1951年美國品管專家費根堡（Armond Vallin Feigenbaum）提出全面品質管理（total quality control, TQC），以品質保證（quality assurance）為核心，將產品品質延伸到整個生產系統內外部均應有品質觀念與作為，亦即整個公司，從產品設計到最終產品交貨後的使用方式，均可能影響產品品質。爾後日本品管專家石川馨（Kaoru Ishikawa）更進一步地推廣全面品管並提倡品管圈（quality control cycle），使主管、工程師與工作現場員工自發性地組成一改善小組，透過組圈、活動主題選定、現況調查與目標設定、數據收集、根本原因分析、對策實施及檢討、成果比較、成果發表等形成改善流程，以提升品質解決現場問題。事實上，日本企業深入瞭解品管原理與技法，在汽車製造業中將這套手法發揮到極致。1978年大野耐一（Taiichi Ohno）出版《豐田生產方式》，副標題為「脫離規模限制的企業管理方式」，以看板管理、just-in-time（JIT）、平準化、七大浪費、自働化、改善（Kaizen）、防呆、可視化等方法，以「零庫存」與「以人為本」為核心來提倡生產改善活動，更巧妙地整合了泰勒學說與梅奧學說。
1984年以色列學者高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出限制理論（Theory of Constraints，TOC）並於著作中《目標（The Goal）》，以系統觀來闡述一個複雜的系統，基本上是由成千上萬的單元與模組，由流程（process）串接相關的資源（resource）建構成複雜的生產網路。系統生產上的限制，通常是由少數的變數或設備，阻礙系統的產出量，這被稱為限制（constraint）或瓶頸（bottleneck）。若能改善或排除瓶頸限制，就能有效地提升系統整體產出。這瓶頸可以是內部瓶頸，例如特定機台產能限制、薪資水準、現場團隊能力、管理階層對現場的不正確假設與認知等；也可能是外部瓶頸，例如衛星工廠、供應商、品牌知名度或配銷通路等。近代的供應鏈管理（supply chain management）更將系統觀拉到公司外部或整個產業，以整合公司外部資源。為了滿足市場需求，優化原料、產品、服務及資訊（information）的整體管理流程，整合供應商、製造商、倉庫和零售商等，使商品以正確的數量生產、用正確的方式配送、在正確的時間、到達正確的地點、送交到正確的客戶手上，使顧客滿意與系統經營成本最佳化。
整個生產與作業管理歷史演進，從早期的科學管理到近代的流程與系統觀，以及自動化與大數據的技術發展，生產哲學期望達到，「透過消除浪費、降低產線不平衡、達到生產標準化且具有彈性的一種改善過程」。更重要的是，設計「以人為本」的組織制度，建立自律與自發性的改善活動，並非被動地期待招募到SMART的員工，而是主動地創造新勢態（context）與良好的溝通環境，讓招募進來的員工在這系統裡面變SMART。
這就是這本小說的初衷。
說了這麼多歷史背景與學說理論，從這一刻起，讓我們先全部忘掉。
為小說寫推薦序？
說實話，這本小說不是拿來推薦用的，是拿來「幻想（imagination）」用的。
讓讀者投身於想像中的場景，從人事物交織出劇情撲溯、形色穿鑿，從而亦或緊張、亦或享受、亦或啟發。
在生產與作業管理的領域裡，研究者常強調的以下幾點，在小說中大概都可窺知一二：
現地現物 （小說裡場景描述的這麼真實，連公司行號都…）
消除浪費 （小說裡Cost Down已經不知道多少幾次了…）
流程設計 （從人機料法環最佳化到組織人力…精簡…）
人際關係 （除了上班族人情世故與長官同僚相處之道外，更需要有…愛情 XD）
在這本小說，你可能會看到部分跟生產管理實務有關的場景。
在這本小說，你可能會看到錯綜複雜愛恨情仇的上班族百態。
在這本小說，你可能更會看到即將進入職場的你！或一路走來的你！
但別想太多，就放個輕鬆，瀟灑地享受這本小說。
最後，請容我微笑澄清：小說裡的那位「李老師」絕對不是我！
推薦序二
生管生管，全部都管！
周新豐 世豐螺絲 專案經理（林育祈 知名德商動力傳輸系統 台灣分公司總經理）
在一間沒有「生管」的製造業公司，可能會有一位生管的誕生、成長、輝煌、到沒落離職，然後最終還是沒有生管─但，這間公司依舊會存在，並不會因為沒有生管，貨就出不去，錢會進不來。
生管這個職務很重要嗎？好像也沒那麼重要！其實不然，只是沒有生管這個職位，生管功能依舊存在。反正老闆問到誰，誰就是生管；或許這個角色是製造、研發兼任，有些更狂的公司，則也有可能是人資或倉庫或「老闆心中的想法」：只要有心，人人都可以是生管。
曾有一位學經歷豐富的資深生管，踏入社會後就帶著學校所學的知識從小生管做起，從樂觀學習、謹慎對應、鬱鬱寡歡、憤世嫉俗，到最終離開；然後到了新公司，新產業，不斷陷入輪迴，累積了許多產業經驗，薪資職等不斷上升，卻一直無法在一間公司待太久。因為在他心中有個目標：行行出狀元，一定要當生管的霸主，但，他後來依舊是個生管！
也曾有一位高職畢業生，學經歷都拿不上檯面，退伍後失業一年，好不容易找到一份維修助理技術員。進公司第一天，課長只講一句：別人不做的才是你的機會。於是他從掃地拖地、準備工具、傳遞工具、保養設備，終於有天晉升為工程師了，有自己負責的區域和設備；有天他巡檢發現設備有異狀，想立即處理、降低風險，卻被工廠裡的一位小生管「幹譙」：「你是不知道出貨優先嗎？」
於是，他只能悻悻然的下班回家睡覺。等到半夜2 點電話響起：「馬的，你的設備當機，造成產品報廢，無法交貨，還不回來寫報告！」
當下的他反問：「不事先處理機況嗎？」電話那頭則傳來：「還頂嘴！以你的智商，我很難跟你解釋……。」
當處於不同的角色，每個人的想法與做法就會不同，對與錯端看您身處的角色為何？這本書一開場就簡單利用三個角色讓讀者直接切入重點：老闆有不同的想法、製程有不同的做法、技術員有不同的方法。而生管要將這些三大不同整合出大家滿意的生產計畫，緊接著一連串的厄夢開始（人生就此大不同！），然後學會降龍十八掌，到各山頭去征服眾神，風光完成出貨目標，直到某天老闆問眾神：為何製造成本居高不下？眾神皆回：因為生管要出貨。
寫這本書的Matt 在實際生活裡是位樂觀學習、謹慎對應的生管人員（至少在我與他共事期間是這樣啦）。他研究製程、研究BOM、研究請採購流程、研究設備特性、甚至研究人心，一直努力想要把生管這個角色做好。Matt在書中鉅細靡遺地描述職場百態、公司文化、部門衝突、人心猜忌，當然還有辦公室戀情（通常這都沒好下場），他透過平直的文字描述來傳遞對於生管的定義，讓讀者瞭解生管這個職務的酸甜苦辣。
不過，只有生管人員適合看這本書嗎？錯！只要你的工作會與人接觸，就應該看看，相信我，你讀後一定會引起內心的共鳴。
推薦序三
生存是一種能力，也是一種運氣
林育祈 知名德商動力傳輸系統 台灣分公司總經理
多數人扣除睡眠時間後，至少有一半的時間是在工作。早上離開家裡後，進入一個叫做「公司」的群體，在這個群體內，除非身分特殊，剛好跟老闆有相同的血緣，否則很難隨心所欲做事。在公司內做的每件事都會受限於公司文化、老闆想法、主管風格跟同事競爭，同時還必須考慮到會不會影響他人的利益，這利益不見得是金錢方面，常常也會是權力、職務、工作量甚至便利性。有了利益的驅使，自然就形成派系，有了派系免不了互相鬥爭廝殺一番，輕則爭功諉過，重則惡意陷害，處心積慮抓對手的把柄，彷彿要把對手鬥垮才能生存，然而這就是勝利嗎？殊不知真正勝利者永遠是老闆，因為老闆就是裁判，誰輸誰贏是他在決定，沒有標準可言，誠如書中所寫的，職場上沒有永遠的紅，也沒有永遠的黑，這次鬥贏的紅人早晚會失寵而淪為下次鬥輸翻黑的人。
職場中充滿形形色色的人，環顧身邊的人當中有些人很吃得開，一路平步⻘雲；有些人不求表現，只求安穩，好壞都與他無關；也有些人汲汲營營，用盡心思卻事與願違。每個人的背景跟際遇都不相同，唯一相同的是都要每天面對職場江湖裡的恩怨、是非、利益、好惡。
這部小說裡的主角Matt外型高大，一開始就給人不戰而屈人之兵的壓迫感，但相處後卻能讓同事有種可以依靠的安全感。Matt的個性非常鮮明，粗中帶細、幽默風趣、認真積極還有少見的正義感，他對人性有基本的掌握，也知道不要捲入別人的恩怨情仇，認真做好每件事，分析思考問題的本質後才去解決問題。Matt 在公司要面對自私善變的老闆、機關算盡的主管還有等著看好戲的同儕，即使有老闆娘重視跟少數志同道合同事的支援（這點說明人緣好確實有很大的優勢），還是免不了一身傷，雖然白天的工作煩雜，但下班後的熱炒、鹽酥雞跟啤酒就是最好的紓壓良藥，這樣簡單的快樂就輕易抹平了白天工作的疲累，當然，小說裡描述的辦公室戀情，也一如所料的，沒有令人期待的結果，美，卻不切實際。
但，作者為什麼讓這麼優秀的人去從事生管這個在一般公司不被重視的職務呢？
生產管理需要高度邏輯思考能力以及靈活的協調能力，除了基本的整合製程規劃、機台狀況、各站產能及人力出勤，甚至要深入到原物料庫存、供應鏈管理、及客戶屬性。當生管必須什麼都要管，但什麼都無法管，各部門有各部門直接負責的工作，唯獨生管必須跨部門協調後依照現狀排出最佳排程，此外還要應付無法預測的客戶取消訂單或插單，以及物料跟機台的突發狀況導致排程得重新再排。
作者巧妙用車輛組裝業來詮釋生管的重要性，因為車輛組裝屬於少量多樣的生產模式，零配件規格眾多，種類繁雜又必須互相搭配，加上有交期的嚴格要求，生管必須確實掌控供應商料況跟公司內部製造的進度。所幸主角Matt 的優勢在於本職學能夠強大，雖是車輛組裝業的菜鳥，遇到問題即使當下沒有答案，他也知道該如何去尋求協助進而解決問題。這本書裡的文字很容易讓人產生畫面，彷彿你就是公司其中的一份子，而你也陪著Matt一起感受到公司內部的各種波瀾，當困難來臨時，如何面對它、接受它、處理它、放下它。
你可以把職場當成一個武林，各大幫派每天都在為了各自的利益打打殺殺、爭個你死我活，別人捅你一刀，你一定要回敬兩刀，心情才能平復，只是你必須無時無刻算計如何捅別人，同時也要防著被別人捅；但你也可以把職場當成一個道場，對於任何逆境都當成是在讓你修行的機會，於是乎別人捅你一刀時，你會思考這中間的因果關係，你會學著不去當一回事，並練習如何「不著於我相、人相、眾生相、壽者相」，最後你可以選擇放下恩怨，達到「凡所有相皆是虛妄，若見諸相非相，則見如來」的境界。
你如何看待職場，職場就怎麼對你，這是很公平的事。
作者序
我一退伍就做生管，在這個圈子將近13年了，混過國營企業，也待過上市上櫃的百大，千大企業，更待過公司只有50人的小公司，從零開始建立制度。從生管工程師，生管組長，然後生管課長，我沒有學歷，更沒有背景，一路坎坷的往上爬到現在然後的經副理，或許我實力越來越好，或許哪天我想開了，開始拚命拍馬屁，哪天說不定就是製造協理，營業副總，公司總經理……（好吧，我是在作夢）。
很奇怪，人到某一個時間點，都會特別想做某一件事，我也忘記何時了？手賤的我，開始動手寫這本小說，明明上班生活忙得要死，我甚至有一大堆理由可以證明自己沒時間，我更有一堆就口來解釋自己有多忙，但，我卻開始了在忙碌的生活中偷時間敲鍵盤的寫作生活。
於是問題就來了：那要寫什麼題材呢？
別鬧了，我每天根本是活在自己的小說裡。現實職場連續劇一直在我眼前上演，導演根本沒有機會喊「卡」，不用想，直接寫出來，太容易了，我甚至來不及寫下劇情，又有新的劇碼上演。就像以靠腰漫畫聞名的馬克，他把職場的明爭暗鬥用漫畫表現，差別在我用文字創作，他用詼諧的暗諷，我用寫實的嘲諷，所以，我記錄，我試著用我的雙手把台灣職場這肥皂劇一字一字的寫下來，當然，我寫下的每個字，不見得有人看，但你知道的，越寫，手就會越癢，越癢你就會一直抓，然後更癢，然後一回頭，一部小說就這樣呈現在你面前。
我不是科班出生的背景，所以，這小說沒有文詞華麗的修辭。我不能說這可以代表全部的上班族，但，至少可以打中一半的人。
我不會說這本書是本偉人自傳，但，足夠讓你做為借鏡。同時，我怕你看了會太平淡無味，所以體貼加入一點點愛情元素。
這部小說的主角Matt可能是台灣傳統製造業中產階級的代表，他沒有背景，沒有學歷，勉強只能算是後段的大學畢業生，職場一路走來吃過許多虧後，成就了現在的Matt。
在TD公司，Matt 靠著個人過去的經驗教訓，他把一切都賭在TD這一次機會上，但無奈的是職場這個現實的社會縮影，並不是努力就可以出人頭地，並不是苦幹實幹就可以得到上級得賞識，更不是曾經一起牽手的情侶，理所當然就可以是一輩子的回憶，要如何在職場上生存？如何博得上級主管的注意？要如何在職場上兼顧愛情？這些在這本小說裡都有說到，有些可能是負面的教訓，更有可能是正面的表率，你可以用消遣的方式來看看這本純屬虛構的小說，也可以把它當經驗分享的職場實用手冊來警惕。
對於大部分人而言，Matt 的故事比郭台銘或馬雲的來得更有參考價值，或許你會莞爾一笑，更或許你會嗤之以鼻，但不可否認，主角Matt的行為，對身在台灣職場的你我有更大的類比性。
這本書並特別獻給一同在「生管圈」的朋友們，台灣目前沒有人寫生管，我幫你們平反了，一個爹不疼娘不愛的小人物，我真的懂你們的苦衷，相信我，你看完後，一定會有一種感覺：這寫的，不就是我嗎？這個…不就在說我們公司嗎？當然，不用對號入座，因為，生管就是如此的神通廣大，卻又如此的卑微渺小，我不是反諷，更沒有要貶低生管的職位，單純只是為這個悶到即將罵髒話的我們，找到一個心情抒發的出口而已。
也送給所有在台灣職場的小蘿蔔們，即使在這麼混亂的年代，我們都沒有認輸的讓自己自甘墮落，我們都知道：在這個不怕沒有機會跟舞台的時代，總有一天，這巨輪會再次落到我們手上，這本書，希望可以讓你參考，讓你捫心自問或引以為戒，雖然，它真的就只是一本小說而已。
最後，超級感謝出版社鄭總編這一路來的幫忙，以及後續施先生的建議，我才可以把這一部小說寫的那麼淋漓盡致，我也才知道，原來我也是可以寫個26萬字的寫手，更謝謝鄭總編的慧眼，要不然這部小說根本不會問世。還有後續幫忙推薦的李教授，林總經理以及周經理，感謝你們的義不容辭，銘記你們的拔刀相助，若有第2本，到時候還是得請你們江湖救急。
這是我的第一部小說，各位多多指教。（關於劇情中的人事物，請千萬不要對號入座，這只是一部小說而已，謝謝。）
天天爆殺 
今日66折 
博客來
博客來
博客來
博客來
博客來
常見問題
線上客服
客服信箱
