導讀
明日的模樣，取決於今日的決策者
孫明德博士
很多人都有這樣的感慨：「如果當年……，現在早就……。」這樣的句型不管企業還是個人都一體適用。會有這樣的感慨，是因為多年後回頭看，會覺得是因為當時的資訊不足，或是膽識不夠而做了另一種決策。因此，我們一直希望能夠掌握更多資訊，了解趨勢，才有勇氣做出正確的判斷。
不過，管理大師杜拉克的想法卻不同，正如本書開宗明義點出：「未來的社會是不是能夠與我們的想望相同，明日會是什麼模樣，主要取決於今日決策者的知識、眼光、遠見與能力，特別是我們各種機構裡的決策者，也就是高階主管。」
未來的結果如何，竟然不是來自精準預測，而是由決策者本身決定！杜拉克顛覆了一般人對未來的看法，而這種信念也成為貫穿他 1980、1990 年代重要著作的基本前提。
本書書名《管理的前沿》（The Frontiers of Management），“Frontier” 這個字除了「前沿」之外，還可以翻譯成「新開拓的土地」或「邊境」。試想在美國西部大拓荒時期，面對前方的遼闊大地，是否跟企業經營者如今面對的產業變局，像是美中貿易戰、新冠疫情，以及全球供應鏈的變遷一樣，有著相似的疑慮與期待。
「改變就是機會」這個主軸貫穿全書，這也是杜拉克眾多著作中的一貫信念。本書包括杜拉克從 1982 年至 1986 年於《華爾街日報》、《哈佛商業評論》……等多本權威刊物發表的文章，內容都著眼於改變。
他將改變簡單分為兩類：有些是深刻、重大的變革，如資訊對組織的衝擊、過去十年美國企業激增的意義、成功管理所引發的問題等；另外一類變動或許時間短暫，但絕非較不重要。雖然寫作時間距今最遠已有四十年，但杜拉克當年的洞察與預測，卻已不偏不倚成為我們生存時代的現況。例如當時杜拉克就預言：「半導體晶片的成本約有 70％是知識，勞力不超過
12％。」
令人驚訝的是，美國政府在 2021 年 6 月出版的〈供應鏈百日檢視〉提到，在半導體三大產品中，邏輯 IC 設計和製造難度遠高於儲存和模擬 IC，占整體產值 42%，而美國在邏輯 IC 四大應用中除了手機 CPU 只占全球 42%，其他如電腦 CPU、GPU，以及可程式 IC，市占率都是百分之百。
這讓美國半導體製造市占率雖由 1990 年的 37% 降到 2020年的 12%，但美國卻獲得全球半導體總收入的半數，創造一年兩千億美元的銷售額。尤其是設計最需要的電子設計自動化軟體（EDA），光以 5 奈米設計成本 5.4 億美元來看，就等於 4 台 ASML 最先進的曝光設備造價，其衍生的大量智財權，更使得下游製造和終端客戶無法取代，而只能依循其規格製造和銷售。不僅如此，杜拉克稱之為「象徵經濟」的崛起，亦即資本流動、匯率和信用流動，成為帶動世界經濟的飛輪，取代「實質經濟」：商品與服務的流動。在 2020 年的後疫情時代中，這一點更為明顯可見。
杜拉克著作之所以成為經典，因為他提供了不受時間限制、精闢獨到的剖析，讓我們得以學習分析當下的能力、撥開洞察未來的層層迷霧，直指事物本質，並進一步創造未來。因此，千萬不能忽略他對於掌握全球經濟情勢的重要建議：「從現在起，任何想要在經濟上表現傑出的國家還有企業，特別是大企業，都必須接受這個事實：走在最前頭的是世界經濟；國內經濟政策必須能強化，或至少不削弱國家的國際競爭力，才會成功。這或許就是已然改變的世界經濟最重要的特徵。」
本文作者為台灣經濟研究院景氣預測中心主任
自序
未來正在今日塑造
本書的 37 個篇章：一篇專訪、一篇後記及 35 篇短篇專文和論文，涵蓋各式各樣的題材。不過這些篇章都是一個統一主題（即今日高階主管所面臨的明日挑戰）的不同層面，從一開始就打算最後要集結成一本書出版。若說有哪一個單一假設構成了這些篇章的基礎，那就是未來正在由完全不知名的人物塑造：這裡的某位執行長、那裡的某位行銷經理、遠方的某位培訓總監或財務總管；他們從事平凡乏味的工作，例如打造管理團隊、開發新的定價策略、改變培訓課程，讓不同教育背景的人員都能運用新技術；或是進行新的成本會計分析，計算是否值得將焊接線自動化。
歸根結柢，這是 20 世紀的經驗教訓。這個世紀充斥了前所未見的災禍與大動亂：兩次世界大戰、一個史達林、一個希特勒、一個毛澤東，還有數十個次要但同樣殘暴的惡棍。事實上， 20 世紀每個十年所充斥的「歷史」份量，都和以往一整個世紀一樣多，而且幾乎沒有哪個十年是良性的。但這個世界的大部分地區（特別是已開發世界），不只有辦法一再從大災難中復原，還能重拾方向與動力― 在經濟上、社會上、甚至政治上。之所以能夠如此，主要原因是凡夫俗子（那些在日常公司行號與機構打理日常事務的民眾），於周遭世界崩壞時擔起了責任，繼續為明日打造一切。明日，正在今日塑造。
因此，明日會是什麼模樣，主要取決於今日決策者的知識、洞察力、遠見與能力，特別是我們各種機構裡的決策者，也就是高階主管。但高階主管都是大忙人，每一位的時間心力，都完全被日常危機占據（而日常危機實為高階主管平常完全可以預料的事件）。因此，如何讓這些大忙人認清並了解他們當前、緊急的日常作為和決定，會產生何等深遠的牽連與衝擊，就是本書每一篇章致力達成的目標。
有第二個主題貫穿這37篇多元而互異的文章：變革就是機會。本書每一篇論文與短篇專文都著眼於變革。有些是深刻、重大的變革，例如資訊對組織的衝擊、過去十年美國創業家激增的意義、成功的管理所引發的問題等等。其他變動或許短暫如過眼雲煙，但絕非較不重要，例如傳統工作與年輕、受過高等教育的職場生力軍的格格不入。每一次改變或可視為威脅（確實也有許多高階主管作如此想）。但每一次改變也必須被視為機會來善加利用：做不同的、新的事情的機會，尤其是做更好的、更具生產力、更能獲利的事情。因此，本書不僅以提供知識、洞察力、遠見、能力為目標，也旨在創造願景。
彼得．杜拉克
1986 年夏於美國加州克萊蒙市
天天爆殺 
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