推薦序
是「資源」，更是「資本」——無印流的人才培育法 台灣無印良品總經理 梁益嘉
儘管本書作者松井忠三先生在二○一五年五月二十日，經由股東大會同意，卸下日本良品計畫會長一職，但是他自二○○一年起領導無印良品展開Ｖ字型成長的傳奇，至今仍在日本企業界中為人所津津樂道。
能將無印良品從赤字翻轉成黑字固然不易，但後續帶領無印良品持續成長則更是難能可貴。身為零售業之一的無印良品，在持續成長的過程中，若非有足夠數量的成熟人才支持，恐怕不能達到今日的事業規模。本書將帶領大家一窺無印流的人才培育法。
夥伴（即員工，但個人比較喜歡稱之為夥伴）對公司來說，是「資源」還是「資本」？在正式開始閱讀本書之前，希望讀者們能夠先問過自己這個問題的答案。
◆把人力當作資源，就會難逃耗竭
我們經常可以看到「人力資源」這樣的語彙，被許多公司行號所使用。但試想，如果把夥伴當作是「資源」看待的話，是否就像地球資源一般，終究會有枯竭的一天？
在大量製造、大量需求的工業時代，當地球資源尚稱豐沛的狀況下，資源被肆無忌憚的大量使用，便宜又實用的工業製品充分滿足市場需求，也帶動了經濟起飛。
這樣的榮景直到發生石油危機後，人類才開始警覺到：當資源受到使用限制時，對於經濟的影響有多大。在這樣的反省下，對於地球資源從大量使用轉變為有效運用，除了努力增加製程效率外，替代資源的開發也不曾間斷。直到今日，地球資源的使用更是進展到「珍惜使用」的階段，然而各項重要天然資源的極限以及供應年數不斷被計算出來，即使有新的替代資源，恐怕也難逃被使用殆盡的一天。
在資本主義下，所謂的「資本」，強調的是如何運用資本使其增值，公司藉由經營行為使資本增值，再將增值後的資本分拆，以經營行為繼續增值，使公司達到資本擴大進而永續經營。而將夥伴視為資本，正是希望夥伴的工作能力能夠持續增值，工作發揮空間能夠持續擴大，進而與公司發展永續共進。
◆以人為本，才能雙贏成長
日本良品計畫在前會長松井忠三的引領變革之下，一脫過去的框架，從「以人為本」的角度重新定義公司與夥伴的關係，視夥伴為「資本」，展開育才與選才的業務規劃與實踐。
個人在台灣無印良品的職涯發展是從門市店長做起，中途亦曾歷經過店鋪開發、工程管理等非自身專業或具備相關經驗的職務階段。儘管隔行如隔山，一開始我也是相當緊張，但靠著無印良品特有的業務標準書協助入門，而後自行深究以加強該職務的能力直到嫻熟。這些經歷都為我在之後管理範圍逐漸擴大時，帶來莫大助益。
「逆境帶來成長」，不論對公司經營或個人工作發展都是相當適用的一句箴言。本書提到不同部門間的職務轉換，不僅讓夥伴有更多元的工作發展空間，也是促使夥伴面對逆境的一種方式。其實，將夥伴放在沒有相關經驗的部門，對公司或是夥伴都是一種逆境。要克服逆境，工作能力只能進化，不能退化。然而，一旦跨越逆境，帶來的將會是公司及夥伴的共同成長。
資本主義下的現代企業講究如何運用資本以追求永續經營，本書提倡「將夥伴視為資本」的人才培育思考與實踐方式，對於希望能進一步昇華「資源」成為「資本」的企業來說，可謂最佳參考。
前言
殘酷的戰場才能讓人成長
常有人問我：「為什麼無印良品的員工都不會離職？」
確實，我們員工留在公司服務的年資，每年都在增加。
雖然公司在二○○一年經營狀況惡化時，不斷有人離職，我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，已經是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來源：日本二○一三年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜）。
為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？主要原因有三：
(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司
對很多員工而言，與其說他們「熱愛公司」，不如說是「熱愛品牌」。因為他們對無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手，所以也會對自己的工作感到自豪。
(2)我們會從內部覓才，將悉心培育出來的人起用為正職員工
關於內部覓才，後面我會再詳細介紹。簡單來說，就是從分店挑選出有能力的打工者，並起用為正職員工的一種制度。這些成為內部覓才對象的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身上下裡外，都深深浸淫了無印良品的哲學與理念。
(3)我們認真打造一個讓員工感覺值得在此工作的職場
無印良品致力推行「終身雇用＋實力主義」制度。雖然與終身雇用制度式微的時代潮流相悖，但無法保證終身雇用，員工就無法安心工作。
此外，若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」，就必須談到「如何逐步培育人才」，而這正是本書主旨。在前作《無印良品成功90%靠制度》裡頭，主要是介紹無印良品的指導手冊與制度，但這次我打算要公開無印良品自成一格的人事制度，以及如何培育人才的技巧。
在無印良品，我們不僅是培育人才，而是「培育人」。公司全體上下都具有「一起培育人」的共識，認真的程度與別人截然不同。
我從不認為員工是公司的資源，反而認為他們是資本。
假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」的感覺。就好像公司只把員工當成是資源，利用他們來賺錢而已，一旦消耗殆盡，就再換一批新的進來。
但如果公司把員工當成是資本，他們就會變成經營事業不可或缺的寶貴泉源。我們非得好好照顧他們、好好保護他們不可。
員工不是老闆的所有物，更確切的說法是，部下不是主管的私有財。關於這點，不少人或許都抱持著錯誤的觀念，所以才會一直讓員工加班，或無視部下的感受，硬是塞給他們不合理的工作。
過去的無印良品，也曾經有過這樣的一面。但現在我們已經逐步脫離那種環境，因此員工的離職率也就逐漸降低。
另外，在培育人的時候，需要讓他們去體驗殘酷的戰場。
最能讓人成長的，當屬逆境。
這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙，但不光是我，那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者，應該也和我抱持著相同的看法。
反之，在安穩的環境中，就難擁有成長的機會。
那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」，這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀，也很善於察言觀色。但是，這種員工能讓公司變得強大嗎？答案再清楚不過。
如果把問題改成：「這種環境能讓員工成長嗎？」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的想法，遇到問題時，也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。
有鑑於此，在無印良品，我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子，就是人事制度裡的職務輪調（第一章會詳細介紹）。
無印良品的職務輪調，與一般企業相比，完全是兩碼事。簡單來說，我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡，在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作，所以就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。
過去也曾有不少企業推行過這樣的方式，卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好？關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。
而祕訣在於，培育別人，也等於培育自己。如果無法順利培育別人，問題或許是出在自己身上。
本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀，自然不在話下；但是只要你在公司擁有一名後輩或部下，本書的內容應該也會對你有所幫助。然而，不僅僅是工作場所，即便是在家裡、在學校，或者在其他你所感興的地方，在各式各樣的環境下都可以培育人。
當你在為如何培育人而苦惱時，也正是提升自己的好機會。本書若能讓你因此成長，將會是我的榮幸。
松井忠三
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