決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式 (電子書)

推薦序 超越兩難的關鍵思維／黃永仁、黃男州
推薦序 翻轉思維前，先學會如何思考／馬敏元
中文新版作者序 在超競爭世界創造優勢的路徑

1 選擇，對立，創造力：用整合思維解決複雜難題
2 拒絕退而求其次：跳脫二選一的取捨困境
3 釐清對立現實，找出創新方案：運用整合思維，保持選項開放
4 與複雜共舞：當簡化與專業化無法解決問題
5描繪心智運作的地圖：觀點、工具、經驗構成個人知識系統
6觀點決定視野：明辨現實與想像，對立就能變成機會
7思考的升級：善用認知工具化解衝突，整合思維連點成線
8以經驗深化優勢：用過去開創未來，不斷創造更佳決策

致謝
參考文獻


 

推薦序    

超越兩難的關鍵思維

玉山金控董事長／黃永仁
玉山金控總經理／黃男州

　　To be, or not to be, that is the “Opportunity.”

　　策略與執行猶如雄鷹的雙翼，精準的決策加上有效的執行，才能展翅高飛，翱翔於寬廣的天際。處在超競爭的世界裡，前瞻未來的策略是贏得勝利的基石，兼具速度與準度的執行力則是邁向成功的關鍵。然而在策略上，企業時常面對決策的兩難困境，陷入取捨的進退維谷，如何能夠真正突破困境，擬定出創新且清晰的策略，兼容並蓄不同決策的優點，同時降低缺點與風險，便成為企業經營最重要的課題。

　　2017年Thinkers50全球五十大管理思想家榮獲第一名的羅傑・馬丁（Roger Martin）教授藉由深入研究成功領導者面臨艱難決策的行為與心態，提出「整合思維」（integrative thinking）是突破的關鍵。具有整合思維的領導者總是保持開放心態，願意將更多因素納入決策的考量重點，勇於探究各項因素之間複雜的因果關係，擬定決策架構時能同時掌握問題的全貌與細節。最重要的是，整合思維者不會輕易妥協、落入二擇一的取捨困境，而是從每個選項中找出最具優勢的創新解決方案。

　　分析玉山的發展歷程，在綜合績效能夠有快速的成長及不錯的表現，高度呼應馬丁教授所強調的整合思維，在關鍵的時刻，努力創造更好的決策。舉玉山的重大決策為例，2012年，玉山第三個十年的開始，玉山內部討論凝聚出兩個策略方向，一是持續深耕銀行業務，提升專業服務及業務規模；另一是擴展金融版圖，投資或併購證券及保險業務。經過多次激盪，我們認為應該還有更好的選擇，決心找到更好的方案。

　　因此，透過重新思考玉山長遠發展的關鍵要素，並深入研究亞洲崛起、科技發展及顧客需求改變的大趨勢，我們體認到想要在未來的競爭中脫穎而出，資源應該從以業務為主調整成以顧客為核心的配置，擬定出「深耕台灣、布局亞洲、成為金融創新的領航者」三大策略主軸。在台灣業務持續成長的同時，建構完整的亞洲金融平台，提供顧客優質的跨境金融服務，並且運用科技的力量，取得數位金融領先的地位。不侷限於過去成功的經驗，打造跨產業、跨國界、跨虛實的創新經營模式，不僅組織能力獲得提升，人才也得到多元發展的機會。

　　此外，馬丁教授認為，現代商業對簡化及專業化的偏好，並無法真正解決問題。因為專業化讓人忽視整體，簡化帶來假性輕鬆，不要採取簡化及專業化，以問題原本的複雜度來思考解決方案時，就有可能出現突破，如同彼得‧杜拉克強調：「沒有財務決策、稅務決策或行銷決策，所有的決策都是經營決策。」我們認為透過團隊擴展思維的深度與廣度，是建構整合思維的最佳方式。因此，玉山非常重視團隊合作的文化，舉行重要決策會議時，一定會邀請不同部門、不同專業、不同世代的玉山人共同參與，多元開放傾聽各種意見，凝聚團隊的共識。

　　面對快速、複雜、多變、不安的環境，不論是個人、企業、社會或國家，決策的兩難將成為新常態，建立「觀點、工具、經驗」相互引導與回饋的正向循環，在對立中找到更多機會，在複雜中勇於挑戰現狀，包容矛盾的想法，不陷入to be, or not to be的兩難問題，才能以整合思維創造更美好的未來。

翻轉思維前，先學會如何思考

成大藝術中心藝術長／馬敏元

　　近年來，無論從企業談創新到組織談改造、教育談變革時，都特別重視改變思考模式。一般來說，大家都認同「思考」很重要，也常直覺地聯想到「批判性思考（critical thinking）」，或是最近相當流行的「設計思考（design thinking）」等等。然而，什麼是「思考」？如何讓人擁有好的思維與思考模式？它如何學？或是如何教？

　　在此，我想先提一下「思考」二字。依漢字造字原意來解釋的話，「思」這個字，心上有田。然而「思」字上面的田不是田，根據篆文，「思」字上半部的「田」原為「囟」，即頭蓋骨，指頭腦；下半部「心」是心靈感受，合起來意指用腦與用心的交互作用。而「考」的話，則是將象徵時間累積知識的「老」字加上一勾，成了「考」表示知識延續與延伸，演繹知識之意。「思考」綜合起來，即是意指：「理性用腦與感性用心」的交互作用下的「思」，將既有知識演繹「考」出另一知識成果的活動。

　　本書作者羅傑．馬丁教授，花了超過三十年的時間研究，歸納出成功領導者們的共通模式，提出整合思維的概念。書中八個章節中，有「思」亦有「考」，提供讀者自我訓練與學習「思考」的能力。本書前半部透過真實案例的說明，讓讀者理解對立現實下，如何面對兩難困境，跳脫二選一的限制，從看見「對立想法」，到「與複雜共舞」的面對問題現況之「思」的能力。以及在後半部的章節中，逐步提供讀者建構個人知識系統，從生成性推理（generative reasoning）及因果模型（causal modeling），到引導出「觀點、工具、經驗」知識系統，提供了我們「考」的工具與學習模型。

　　本書之文章案例生動易懂，見解卓越，讓讀者理解到整合思維者靠著容納對立想法的特質，進而創造出耀眼的成績，是具影響力的暢銷書。時常面臨兩難與對立困境的你我，本書提供了不妥協於二選一的對立選項，尋求新可能的心法，非常值得一讀與珍藏。

中文新版作者序

在超競爭世界創造優勢的路徑

　　最近，樂高集團總裁納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接受CNN美國有線電視新聞網記者訪談中被問到，哪一本商業書影響他最深？納斯托普的回答是《決策的兩難》這本書。我很開心。我從1991年開始研究高成就領導者如何思考，從那時候開始，整合思維就是我自己非常有興趣的議題，反覆鑽研。到近三十年後，書中的洞見仍能啟發世界上有影響力的企業領導者。

　　三十年前一開始時，我是想找出成功領導者的「行動」背後有什麼共通的模式，但是很快就發現行不通，因為這些成功領導者的行為背後，實際上並沒有單一模式可循。當我繼續深入研究，意外發現這些成功領導者的「思考」背後有一致的模式，他們能夠同時思考、衡量兩個互相對立的觀點，不會陷入不是A就B、只能二選一的困境，反而是能創造出全新方法、兼具兩個選項的優勢。這個思考過程，就是我所謂的「整合思維」。

　　自從十二年前出版《決策的兩難》之後，有三件事讓我更堅信整合思維的價值。

　　第一，《決策的兩難》提出的思維模式，在今天的經濟中愈來愈重要。過去十年來，大多數國家、大部分產業面對的競爭都愈來愈激烈。企業如果選擇大家都熟悉的策略，生存的壓力就愈大，因為競爭對手複製跟進的速度愈來愈快，產業就開始商品化。因此，提出整合對力選項的創新解決方案的能力變得更加重要。例如，某企業可能面臨必須在投資創新或是投資提升顧客服務兩者間做出取捨，但是，除非企業能找出既兼顧創新、又能提升顧客服務的新方法，否則就很可能不敵競爭而消失。

　　當然，中國2001年加入WTO世界貿易組織，已經成為國際舞台上的競爭強權。中國的崛起造成競爭加速、加劇，中國以外的企業必須加速找到競爭優勢。但即使是中國企業本身也需要運用整合思維，隨著中國企業在全球各產業的角色愈來愈重要，也需要創造新的策略才能找到傳統製造成本以外的競爭優勢。

　　同時，我也對台灣的企業競爭力感到印象深刻。我在2000年初期曾擔任一家大型北美電子專業製造服務（EMS）公司的董事，競爭對手是當時規模小很多的台灣ODM公司。那家北美公司的經營團隊原先並沒有把台灣競爭者放在眼裡，認為台灣小公司不可能同時既做設計、生產製造又符合成本。但是，那家台灣企業克服了這個乍看之下只能二選一的兩難，那家北美公司也因此敬畏台灣企業的創新能力。無論是製造或其他領域的台灣企業，如今都面臨更嚴峻的全球競爭，必須不斷運用整合思維，才能夠持續以小搏大制勝。

　　第二個發現，整合思維愈早開始愈好。我在研究之初假設企業領導者或是MBA學生等經驗較豐富的成人，才需要整合思維，其實是個錯誤。我與同事後來發現，連五歲的兒童都可以學會整合思維所需的認知工具與技巧，而且對孩子們的發展也很有幫助。這真是令人驚喜與振奮的發現！這讓我了解到，到MBA才教整合思維太慢了。如果學生進入研究所之後才接觸整合思維，他們從小學、中學、到大學養成的思維模式會讓他們愈來愈偏離整合思維。所以，我和同事成立了非營利的I-Think計畫，專門在中小學教育系統推廣整合思維。我非常高興能投入這個計畫，因為年輕世代就是我們的未來。

　　第三，整合思維可以自我練習。我收到許多讀者回饋，希望有在日常生活中練習整合思維的方法。在本書出版後的十年間，我和同事持續研究整合思維這個主題，我們發現面對兩難困境到找出創新解決方案有好幾個途徑。根據那些新的研究洞見，我和研究夥伴珍妮佛‧萊爾合寫了延伸續作《創造最佳決策》（Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking）（中文書名為暫譯）。如果讀者在看完《決策的兩難》之後想進一步探索，我也很推薦這本新書。

　　在此同時，我由衷希望台灣的讀者會喜歡我的第一本暢銷書《決策的兩難》的中文新版。