Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道

　　如果您每天有接不完的電話、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……別再忍耐了，您應該看這本書！

　　為什麼微軟公司有那麼多生產力超高的團隊？主要就是因為，微軟公司的經理人幾乎都讀過《Peopleware》。我極力推薦這本書，它是每個軟體經理人都必讀的書，而且不是讀一次就好，要每年都讀一次。──Joel Spolsky, www.joelonsoftware.com

　　近年來，軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》，其基本論點是「我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性的問題，而非技術性的問題」……我由衷地推薦這本書。──《人月神話》第19章

　　如果您讀過《人月神話》還不過癮，這本暢銷二十年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求──

　　《Peopleware》1987年一出版就引起轟動，因為它一針見血指出了團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集產業（知識型企業，例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者，適才發揮，就是這本書的重點。

　　本書讀來辛辣而幽默，加上務實的建議、作者豐富的專案經驗，帶動了一股熱潮，Peopleware在軟體業也成了專有名詞。它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」。1999年第二版推出，又增加8章的新內容。書中的經典名言：

．對屬下的真心關懷，就是管理。
．身處時間壓力下的人不會把工作做得更好，只會做得比較快，結果被迫交出低品質的產品，自尊心降低，最後辭職不幹。
．團隊殺手一覽表：防禦式管理、官僚作風、實體隔離……
．讓團隊產生化學作用的方法……
．容許建設性的混亂，過度強調秩序只會排擠人才。
．給員工一個足夠安靜、不受無謂干擾的辦公環境。
．知識工作者就像自由電子，無為而治才是最有效的管理。
．終極的管理罪惡，就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。

　　如何真正發揮人才的力量，這本書做了最佳建議。對於今天越來越重要的知識型產業、創意產業，這本書都值得參考。對於管理者來說，則是每年都該讀一次。

＊ 本書原有中文譯本《天才當家》，經濟新潮社重新取得中文版權後，將該譯文由《人月神話》譯者錢一一先生修稿、審訂，期能更精確呈現原文精要。並特請作者Timothy Lister撰寫中文版序，書末並附有索引。

作者簡介

湯姆．狄馬克

　　為大西洋系統協會的主持人之一，也是卡特聯盟（Cutter Consortium）的成員。他的顧客包括惠普、蘋果電腦、IBM、朗訊，和許多其他公司。1986年他因「對資訊科學的終身貢獻」獲頒J.-D. Warnier獎。1999年，他因為「對軟體工程方法的終身貢獻」而獲得韋因．史帝文斯獎（Wayne Stevens Prize）。他的專長為專案管理與方法。狄馬克的重要著作還有：專案管理小說《最後期限》（經濟新潮社出版）、《別讓員工瞎忙》（遠流出版）。他現居於緬因州坎登。

提摩西．李斯特

　　定居於曼哈頓，致力於諮詢、教學與寫作，主要領域為軟體組織與專案的風險管理。李斯特也為美國仲裁協會（American Arbitration Association）提供軟體爭議協商服務，同時擔任美國國防部軟體計畫經理人網路（DoD’s Software Program Manager’s Network）的Airlie會議成員。

譯者簡介

方亞瀾

　　國立政治大學新聞系畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。

錢一一

　　1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》（皆由經濟新潮社出版）。

第18章
一加一大於二
在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。

凝結團隊的概念
一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果，同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。

團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。 　
　
之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的(arbitrary)，他們還是會精神抖擻地盡力達成。

過分樂觀的管理
有些經理人可能受不了前面的論點，他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感，為什麼要在這上頭煞費苦心？專業的開發人員本來就該接受老闆的目標，這也是受雇條件，這才配叫專業呀。
　　
相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜，例如，某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員，你不會覺得這有什麼好驚訝的，他在扮演這些角色時，總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷，那才令人驚訝呢。他會的，他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標，而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。
　　
身為老闆，此時陷入了兩難局面：你或許接受了企業目標（以低於75萬美元的預算，在明年四月前完成專案），而且是心悅誠服地接受，然而，你的部屬可沒那麼熱中。你很失望，他們的冷漠對你來說可能有如背叛，不過，等等，你自己對企業目標所抱持的強烈熱情，有沒有可能是源自於專業以外的部分？你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段，好讓企業目標變成你的目標？若達成公司的使命，肯定會為你帶來更多權力與責任：「今天是阿魯巴專案，明天就是征服全世界！」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。