自序
探索王永慶的智慧
台灣經營之神王永慶以九十二歲高齡，突然於二○○八年十月十六日( 台北時間 )病逝美國。
消息傳來，震驚海內外。我的第一個感覺是太出乎意料之外了。他雖然年過九十，但身子骨硬朗，四十幾年來持續運動，既練氣功又打坐，還有長壽基因( 其母詹樣活了一○八歲 ) ，外加貼身醫生悉心照料，我估計他一定會活到一百歲，沒想到說走就走了。( 生命無常啊！)
我的第二個感覺是他求仁得仁。眾所周知，王永慶是個對工作有狂熱的人，一年三百六十五天裡面，他工作的天數不會少於三百六十天，他生活的重心全部放在工作上，每天除了工作，還是工作，他一生從未享受過，因為工作就是他最大的享受。此次他赴美視察台塑美國廠，在病逝前一天還到公司與幹部們開會談生意，一直工作到生命的最後一刻。他的確是死在工作崗位上，敬業樂群，求仁得仁。( 他必定含笑九泉吧！)
除了上述兩種感覺之外，我最關心的是他給台灣人留下什麼寶貴的遺產，也就是可以流傳給後代子孫長長久久的可貴軟體，我想了很久，大概就是王永慶的智慧吧！
雖然筆者在研究王永慶的二十八年裡，曾經先後完成《王永慶奮鬥傳奇》( 他的傳記 )、《王永慶的管理鐵鎚》( 他的經營管理 )、《王永慶給年輕人的八堂課》( 他的成功秘訣 )等三本書，但這還不夠，我總覺得尚未觸及他的心靈深處，還沒有把王永慶的思想智慧寫出來。
基於此，我重新大量精讀王永慶的各種資料，包括他撰寫的十五本書籍，對內對外的演講稿與說話集、報紙、雜誌、電視等報導，特別是他驟逝後各方人士對他的評語，總共數百萬字的文獻資料。此次我改弦易轍，嘗試從六十六個不同的角度切入，尋找王永慶的中心思想；亦即從王永慶說過的六十六句智慧語錄裡抽絲剝繭，逐一探索，希望能找到他的思想精髓。
二十幾年來，我的寫作習慣一向就是：準備的期間很長 ( 蒐集閱讀消化資料，長達幾年 )，寫作的期間很短 ( 通常是幾個月 )，而且在動筆之後，一口氣寫完。
此書亦不例外，我是從八月二十二日開始寫，每天嚴格要求自己寫完一則，預計六十六個工作天，亦即在十月二十六日完成。
我記得很清楚，剛開始的五十則寫得順手，從五十一開始愈來愈難寫。十月十五日那一天，我人在溫哥華住處，剛勉強寫完第五十五則，就從網路上的新聞驚見王永慶先生病逝美國的消息。妻子看我陷入瓶頸，寫得痛苦，勸我在第五十五則打住。不料在他逝世的第二天，忽然又開竅了。我有一種非常奇妙的感覺，第五十六則到第六十六則，似乎是王永慶牽著我的手寫出來的。我想，這一定是他最想看到的一本書吧！
本書中的後記〈求根源〉一文，乃是筆者探索王永慶的心靈智慧後得到的總結，敬請讀者指正。
二○○八年十一月五日於加拿大西溫哥華區山上
後記
「求根源」是王永慶留給我們最寶貴的遺產
台塑關係企業創辦人王永慶，因為在經營企業的卓越成就，被尊稱為台灣的經營之神。
王永慶是一位深受敬重及具備長久魅力的企業家。他因為賺的是管理錢而非投機錢，採取正派經營而受人尊敬；至於他的魅力，則來自經營企業的智慧與為人處世驚人的意志力。
這位不世出的經營奇才，突然於十月十五日病逝美國，我除了感到震驚與惋惜之外，也想到另一個問題：他留下了什麼寶貴的東西，值得我們終身學習的，我想了很久，得到了「求根源」三個字。
「求根源」是王永慶的思想精髓，也是他經營的秘密武器。王永慶生前經常掛在嘴邊的「追根究底」、「求本精神」、「實事求是」、「點滴求其合理化」、「基層做起」等等，全部來自「求根源」這個中心思想。
來自中國古經《大學》的啟示
「求根源」不是他發明的，是來自中國古代經典《大學》裡所垂示的「定、靜、安、慮、得」。
《大學》云：「知止而後能定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。」其中的「知止」是知道所當止之地，即徹底的瞭解，追求到根源之處的意思。
王永慶曾以選擇工作為例，深入淺出地解說「知止、定、靜、安、慮、得」的意義所在。在選擇工作時，如果徹底瞭解工作的意義所在，亦即先求得「知止」，自然就會明白自己應該從事哪一種工作。基於徹底瞭解所做的選擇才會堅定，不致於因為客觀因素的利弊或別人的褒貶而信心動搖，這就是「知止而後能定」。心定之後才能靜，才能安於自己從事的工作，進而在工作上運用思慮，不斷地改善，精益求精，最後終究才會有所「得」。1
我們再從「點的改善」、「從細節處著手」、「單元成本分析」等三個角度，去驗証王永慶「求根源」的中心思想。
點的改善
先說「點的改善」。
有一次，日本某經營管理協會會長，應邀來台講習，與王永慶談到許多管理上的問題。
「請問您對台灣工商企業這幾年的管理有何看法呢？」王永慶問會長。
「已經有相當的進步了。」
「您認為進步到什麼程度呢？」王永慶又問。
「以我的觀察，對問題『點』已經做得很不錯了，目前已從『線』的改善著手，只要由縱橫連貫做好，便可達到『面』的管理改善。」
對於日本會長的說法，王永慶有同意與不同意。從『點』的改善到『線』的連貫，最後才能達到全『面』的管理，此部份他同意。至於會長所說，「點」已經做很不錯了，此部份他不同意。
王永慶說：「『點』的改善是無止境的，不要說我們工商企業對事的『點』還要努力，就是先進國家對事物各『點』還是不斷地加以研究改善。」
最後日本會長也同意王永慶的看法。
王永慶如何進行「點」的改善呢？下面有一個實例。
有一次，他故意在關係企業中找一個表現比較好的單位來檢討。該單位有二十人，經過深入分析後發現：每個人都非常忙碌，但每天忙些什麼？忙得值不值得呢？大家都不太清楚。
於是，王永慶選一個星期天，把二十個人都找出來，從上午九點到下午四點，就該單位整個制度、每一張表格、流程上的每一個「點」，深入檢討研究，重新設計表格，流程也重新安排。結果大家終於瞭解以前盲目忙碌的原因所在，也都同意人員可以減半，並把節省下來的十位員工調至別單位去工作。
在經營管理上，就點、線、面三者而言，「點」是根源，是最重要的，「點」做好了，「線」、「面」跟著也會做好。
這是從「點的改善」去求根源。
再談「從細節處著手」，台塑企業的管理工作，都是從細微末節處著手，並且從根源之處去追求。
他們到底如何追求根源呢？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有枝幹樹葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養份，經中根、大根而至整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。
他說：「經營企業應和樹有細根一樣，必須從最容易忽略的根源處著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨於合理化。」
基於上述的道理，王永慶對每一問題的細微末節追根究底，絲毫不輕易放過；而一般企業老闆大都看看報表，聽聽幹部的報告之後就算了事。
許多國內外的管理學者都認為，企業的經營者只要抓大方向管重點，不應管到瑣碎的細節問題；而王永慶的看法剛好相反，他認為細節的問題關係重大，要做好管理工作，一定要從細微末節處著手，從中找出問題並設法解決。從細小處著手，還能全盤瞭解公司的狀況，進而可以掌握部屬的所作所為，並向部屬做深入的要求。
在台塑公司中外馳名的「午餐會報」上，王永慶經常用「追根究柢」的方式追問部屬每一細節的問題，若準備不夠充份，一定會被他問倒。對於王永慶熟悉公司大小事務，精通細微末節，部屬們個個既敬且畏。
有人批評他追逐細節，見樹不見林，勸他應該學習美國企業的老闆，拋開枝節，只管大政策。
針對上述的勸告，他答道：「目前國內的管理尚未達到相當的水準，基礎不夠堅實，經營者只顧及大原則之確立，無論如何是不夠的。」
這是「從細節處著手」去求根源。
最後談到「單元成本分析」。
王永慶曾說：「經營管理，成本分析，要追根究柢，分析到最後一點。我們台塑就靠這一點吃飯。」
他所謂「成本分析，要追根究柢，分析到最後一點」，指的就是他念茲在茲的單元成本分析。
台灣一般企業使用的是單位成本，他們把單位成本區分為固定成本與變動成本，固定成本是指在一定業務量範圍和時間範圍內，其總額不隨業務量變化而變化的成本，譬如：工廠租金、機器折舊、廣告費用等；而變動成本與固定成本相反，是指在相關範圍內隨著業務量的變動而變動的成本，譬如：直接人工、直接材料等。僅僅分析到此為止。
王永慶認為，成本分析只做到單位成本，既不夠深入，又不夠徹底，無論如何都必須分析到影響成本因素的最根本處，也就是要做到單元成本的分析。
何謂單元成本呢？以財務費用為例，就應該再細分為原料的財務費用，製造的財務費用，成品的財務費用，營業的財務費用。如果只以財務費用為單位成本，那麼分析工作勢必無法再深入。
王永慶說：「構成一項產品的單元成本可能有數千種，每一種都有它發生變化的不同因素，我們要追蹤現狀是否合理。只有這樣徹底地將有關問題無分鉅細一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。」
台灣知名的企管教授陳定國，曾經服務於美國台塑J-M公司多年。根據他的深入觀察，王永慶講究的單元成本是「剝五層皮」，是層層深入分析，連生產一磅塑膠管要幾分錢的電費、水費、工資等，都要仔細計算出來。
其實，單元成本的精髓就在：經由層層計算成本的過程中，找出各種人、事、物各方面的不合理處，再設法加以改善，使其合理化。
這是從「單元成本方析」去求根源。
從上述的分析即可確定，「求根源」是王永慶經營企業的中心思想。這也是他留給中國人最寶貴的遺產。
推薦文一
台塑石化王國締建的精神基礎
元智大學講座教授
台灣評鑑協會理事長 許士軍
以戰後近八十年的台灣產業發展歷史而論，王永慶先生非凡的事業成就，以「首屈一指」稱譽，應該是沒有人會有疑問的。有關王永慶的創業事蹟，尤其他的經營理念和身體力行的精神，坊間報導汗牛充棟，家喻戶曉，一般人都能朗朗上口，這也代表了王永慶先生事業成功的根源。這些理念和精神支持了他的決心，引導了他的決策，並且和他接觸過的人都能感受到這一股力量，受其感動和感召，因此當這一位大企業家離開他的事業和人世之際，人們在緬懷之餘，十分希望能夠從他留下的珍貴精神遺產中，學到什麼。
觀諸人類所創造的任何大事業，不可能來自某種單一因素，除了創業者個人天賦，修為與毅力以外，必然還包括了其他客觀形勢和主觀條件，我們也可以自此較宏觀的觀點認識王永慶先生的成功故事。
據說，民國初年一位知名的兵學家蔣百里先生就曾經以當年成吉斯汗建立一個橫跨歐亞的大帝國，提出了他的解釋。簡單地說，就是由於蒙古人民的生活方式和戰鬥方式一致，故能在遊牧文化的基礎上，結合了?疾如風的精銳騎兵，所到之處望風披靡。當然，這也靠他們有像成吉思汗這樣一位具有堅毅勇敢的領袖帶領，成就了亙古未有的帝國霸業。
三個「一致」的精神基礎
蒙古民族何以能締造偉大帝國的理由，同樣也可以應用在其他事業的創造上。固然王永慶先生所創造的台塑企業王國，在性質上和規模上，無法和成吉思汗的事蹟相提並論，但在此亦可嘗試以同樣宏觀角度提出個人淺見。
台塑人真心貫徹經營理念
首先，任何人只要曾經和這家企業有過接觸經驗，都會深刻感受在這家企業內有一種強烈而明顯的所謂「台塑文化」；難得的是，當人們用來描述這種文化時，所用的辭句，如在社會中人們朗朗上口的：「勤勞樸實」、「追根究底」和「止於至善」之類，幾乎也就是人們用以形容王永慶個人的人格特質和價值觀念的辭句。令人感到，一般在別的地方也許只是一些十分平凡的格言，但在台塑，王永慶先生已經將他的理念內化為台塑人的思惟和生活方式，在這方面，台塑能將一位領導者的理念貫徹到如此地步，已經說明了台塑企業那種不畏艱辛和使命必達的執行力的根源所在。
第二，並沒有任何一種文化可以同樣適用於所有的企業，不同的產業需要不同的文化。譬如像搜尋引擎Google或蘋果這類公司，都給予員工極大的自主和自由空間，並不在乎他們是否準時上下班，或實施嚴格的打卡管制之類，而讓員工能以自己認為最有效的方式達成任務。特別是像Google，被形容為「極度扁平，徹底分權」的公司，「Google人」有權向任何人表示任何意見，「挑戰權威」更是創新者應當履行的本分。顯然這種文化是支持Google成功的重要因素。
自此觀點，在企業經營上，不同文化並無絕對優劣之分，而在於它們是否契合特定產業特質，以台塑所從事的石化或電力之類產業，所需要的，即在於如重視紀律和標準作業程序 (SOP) 這種文化。這和本文開頭所稱，蒙古大帝國之建立，乃在於他們文化和他們的戰鬥方式一致的道理相同。
第三，任何企業不可能是在真空狀態下成長，它必須從一個社會的土壤和空氣之類基本條件中汲取營養和支持；移植而來的企業往往會發生水土不服的情況。台塑企業顯然是一家由台灣社會所孕育的公司；它的發展時期，成長過程，不但和台灣的經濟發展階段以及政府政策息息相關；更重要的，這家企業所蘊涵的精神，在許多方面都是根源於這土地上人們的價值觀念與行為模式，這又表現了台塑企業的成長和所在社會生態環境間的一致性。
如今，這一位不世出的大企業家己經走了，我們在懷念之餘，是不是更需要嚴肅思考，他的離開所牽動的三個「一致性」變動和影響呢！
推薦文二
用「求根源」來表達對一代經營者的推崇
長庚大學管理學院院長 吳壽山
如果說閱讀一篇文章，能先找到關鍵詞並透徹瞭解，會使文章之用心與可能的啟發，引導讀者至充滿原作者神情氛圍的境界。當然，如果能從關鍵詞入手，去瞭解原作者意涵，更可彰顯文章之故事、經驗及用心。
郭泰兄對本校創辦人王永慶先生之思想行誼，以關鍵詞詮釋，積極正向協助讀者體會王創辦人曾著述的超過兩百八十多篇文章中，其背景及其用心與努力經營之故事，耀然於廣大讀者的心中。關於本書中對經營理念所做的嘗試與解釋，以及對企業經營本質的描述，並以求根源的體會來表達對一代經營者的推崇，吾等以敬佩與感謝的心情，深信其對充滿台灣經驗與經營智慧公共財的推廣，必有助益。
「天下沒有簡單的事，也沒有不可能的事」，一波漣漪，勢將泛起思潮！謹為誌。
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