動機，單純的力量：把工作做得像投入嗜好一樣有最單純的動機，才有最棒的表現

引言
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。」 007

第I部 新的作業系統

1. 激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。」 021

2. 胡蘿蔔和棍子（經常）失效的七個原因
「換句話說，獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。」 045

2A 附篇：胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級，但這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」 075

3.Ｉ型行為與Ｘ型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語，不過，有時候力量還不及兩個字母。」 087

第II部 三大要素

4. 自主
「或許，該是把『管理』這個辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」 105

5. 專精
「無論在職場辦公室或學校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或許可以讓你熬過白晝，但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」 135

6. 目的
「追求目的，是人類的本性。而今，這個本性以前所未見的規模、以不久之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓我們的企業恢復青春活力，讓這個世界得以重生。」 163

第III部 I型工具箱
無論你是在尋找更好的組織經營模式、探索事業生涯、幫助你的小孩成長，在這裡都可找到適合的法門、最佳工具或一本推薦書。 若是需要對這本書做個快速總覽、搜尋某個辭彙，本工具箱也一應俱全。

引言

　　上一世紀的中葉，兩位青年科學家做了一些理當改變世界的實驗—但是，這樣的改變並沒有發生。

　　一九四○年代，威斯康辛大學心理學教授哈利．哈洛（Harry F. Harlow）成立了世上最早的先驅實驗室之一，專事研究靈長類動物的行為。一九四九年某一天，哈洛和兩位同事找來八隻恆河猴，打算進行一個為期兩週、探討學習行為的實驗。為測試猴子的智力，這幾位學者設計了一個簡單的機械，如下頁圖示。破解之道涉及三個步驟：拿開直立的細棍，鬆開鉤子，最後把那條有繫鍊的蓋子掀起來。對你我來說，這是輕而易舉，對十三磅重的實驗室猴子卻是不小的挑戰。

　　研究學者將這些器具放進猴籠，一面觀察猴群的反應，一面準備其他題目，打算在兩週後，測試猴子解決問題的能力。可是，東西才放進去，奇怪的事就發生了。在既無外界誘因，學者也未催促之下，猴群開始專心一意、鍥而不捨地玩將起來，而且看似樂在其中。不多時，牠們已經想出破解之道。實驗到第十三、十四天，哈洛用其他謎題去測試猴子，這些靈長類動物已是駕輕就熟。牠們不但常常解得出來，而且費時極短—大約有三分之二的題目都在一分鐘內便告破解。

　　這是有點奇怪。之前沒人教過這些猴子如何拿開細棍、鬆開鉤子、掀起蓋子。而當牠們解題成功，也沒人賞以食物、關愛，連默默鼓掌都沒有。當時對於靈長類—包括腦部較大、毛髮較少、名為人類的動物—的行為有一套公認的觀念，而這個實驗結果與之完全背道而馳。

　　當時的科學家已知，行為的驅力主要有兩種。第一，是生理上的驅力。人類和其他動物，吃東西是為了解饑，喝水是為止渴，性交是為滿足性衝動。但此處並不是這麼回事。「解開謎題並沒有為猴群帶來食物、水或性的滿足，」哈洛的報告寫道。1

　　而另一種為人熟知的驅力也無法解釋這群猴子的怪異行為。如果說生理驅力發自內在，第二種驅力便是來自外在—環境針對某些行為表現而給予的獎勵或懲罰。證諸人類，此說誠然不假；人類對這樣的外力反應確實敏銳。老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書。老闆說遲到或填錯表格要扣薪水，我們會乖乖準時上班、每個空格都認真填寫。然而，這種驅力也無法解釋這群猴子的行為。一如哈洛所寫（你或可想像他搔首苦思的模樣），「本實驗觀察到的行為，為激勵理論打下了幾個耐人尋味的問號，因為猴群在特殊或外在誘因闕如之下，便獲致了長足的學習能力，解題表現始終非常出色。」

　　還可能是其他什麼原因嗎？

　　為了回答這個問題，哈洛提出一個新理論—無異於一種第三驅力：「工作的績效表現，」他寫道。「可以帶來內在的報償。」猴子願意解謎，純粹是因為解開謎題的滿足感。牠們樂在其中。工作的樂趣本身就是回報。

　　如果這個觀念算是激進，接下來的發展導致的疑惑與爭議毋寧更多。這個哈洛後來名之為「內在激勵」的新驅力或許是真實的，但它勢必是次於其他兩種驅力之下。換句話說，如果猴子解開謎題就能得到獎賞—葡萄乾！—，毫無疑問，牠們的表現會更出色。然而，當哈洛賞以獎勵，猴子不但犯錯增加，就連解題次數也減少了。「以食物介入本實驗，」哈洛寫道，「對猴群表現反而形成干擾，此現象於文獻中前所未見。」

　　這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的弦外之音是：我們對行為引力方面的理解並不夠—被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。哈洛強調，猴子的這股驅力「強烈而堅韌」，非要把題目解出來才肯罷休。

　　這股驅力似乎和〔其他〕驅力一樣基本，也一樣強烈。除此之外，我們有理由相信，〔它〕在促進學習方面也同樣功效卓著。2

　　然而，當時的科學思維被盛行的雙驅力說緊抓不放，哈洛因此發出警語。他呼籲科學界「關閉理論垃圾場的幾個大區塊」，為人類行為提出更新也更正確的解釋。3 他警告，我們對人類行為的闡釋並不完備。他指出，要真正理解人類情境，我們必須將第三驅力納入考量。

　　之後，他就像是把整件事情拋到了九霄雲外。

　　哈洛既未起而對抗既有機制，也沒提出更完備的激勵理論。他放棄了這一條頗有爭議的研究支脈，爾後以情感的科學研究著稱於世。4 他關於第三驅力的概念在心理學文獻中時有回響，但就行為科學以及人類對自身的理解而言，始終盤旋在邊陲地帶。直到二十年後，另一位科學家才拾起了這根哈洛挑釁似地留在威斯康辛大學實驗桌上的線頭。

　　一九六九年夏，卡內基美隆大學心理系研究生愛德華．戴西（Edward Deci）在找論文題目。已從賓州大學華頓商學院拿到管理碩士學位的戴西對激勵理論深感興趣，但他認為不管是學術界或企業界，對它都存有誤解。因此，他從哈洛的劇本裡撕下一頁，也藉著解謎遊戲開始鑽研這個主題。

　　戴西選的是派克兄弟玩具公司（Parker Brothers Inc.）推出的索瑪立方塊。當時這種遊戲甚是流行，拜 YouTube 之賜，迄今猶有一群死忠的迷哥迷姐。這組遊戲共有七套塑膠方塊，其中六套各由四個一吋見方的方塊組成，第七套則是三個（見下圖）。玩家可將這七套方塊拼嵌成各種不同圖樣，從抽象形狀到一眼即識的物體，可能性不下數百萬。

　　為了研究，戴西將參與實驗的男女大學生分成實驗組（下稱 A 組）和對照組（下稱 B 組）。每位受試者每天都必須參加為時一個鐘頭的拼嵌遊戲，如是連續三天，共三回合。

　　研究進行過程如下：每個學生進入一個房間，在桌旁坐定。桌上放有一套索瑪立方塊、三張拼好的方塊組合圖樣，外加幾本雜誌，如《時代》、《紐約客》和《花花公子》（嘿，這可是一九六九年）。戴西坐在他們對面，解釋規則並用馬錶計時。

　　第一天，兩組參與者都得利用桌上的索瑪立方塊，依照眼前三張拼好的方塊圖樣組合成形。第二天，受試者依然照圖拼嵌，只是圖樣不同—唯一的差別是，戴西告訴A組學生，每成功拼出一圖即可拿到一美元（相當於今天的六美元）賞金。至於 B 組，同樣是拼嵌新圖樣，但無賞金可拿。第三天，也就是最後一天，兩組人馬都拿到必須複製的新圖樣，但跟第一天一樣，沒有任何金錢報酬（見下表）。 兩組所受待遇

第一天 第二天 第三天
A組 無酬 有酬 無酬
B組 無酬 無酬 無酬

　　玄機安排在每一回合的中途。每當受試者依照圖樣拼好兩件作品，戴西就喊出暫停，說要給他們第四張圖，不過他得先把他們完成拼圖的時間輸入電腦，才能挑出適當的圖樣來。在六○年代末期，大家用的是那種需要一個房間才擺得下的大型主機電腦—桌上型個人電腦還要十年才會問世。這表示他必須離開原來房間一段時間。

　　戴西邊往外走邊說：「我幾分鐘就回來。我不在的時候，各位想做什麼就做什麼。」但他並沒有真的跑去把數字輸入古董電腦，而是走到與實驗室相鄰的一個房間。這個房間有一扇只能單面看透的窗，整整八分鐘，他就靠這扇窗觀察這些被單獨留下的學生在做什麼。他們是繼續玩弄方塊，試圖拼出第三張圖樣呢，還是做其他的事—翻閱雜誌、仔細欣賞跨頁美女圖、對著空氣發呆，或是乘機補個小眠？

　　第一回合，不令人意外地，A 組 B 組並無多大差別。在長達八分鐘被暗中觀察的自由時間內，兩組人馬都是繼續玩拼圖，平均也都玩了三分半到四分鐘之久，表示他們至少對這個拼嵌遊戲感到興趣。

　　第二回合，也就是 A 組完成拼圖可以拿錢、B 組維持原狀的第二天，無酬可拿的那組做的事多半跟昨天的自由時間一樣。但有賞金可拿的那組，對索瑪方塊突然變得興致勃勃。平均來說，或許是希望在第三個挑戰圖樣上先馳得點，或是等戴西回來後增加贏面賺個啤酒錢，A 組花了五分鐘多的時間玩弄方塊。這挺符合直覺的，對吧？這跟我們篤信的激勵理論—給我獎賞，我就會更努力—不謀而合。

　　然而，第三天的情形卻證實了戴西一開始對激勵運作機制的狐疑—對現代生活奉為圭臬的前提也不啻是溫和的質疑。這一回合，戴西告訴 A 組，由於經費只夠支付一天的賞金，所以第三天他們不會得到任何酬賞。接著實驗照樣進行—拼好兩組作品後，戴西就打斷離開。

　　在接下來八分鐘的自由時間內，不曾得到酬賞的 B 組比前兩天花更多時間在解題。這可能是因為他們變得更投入，也可能只是統計上的差異。反觀前一日拿到賞金的A 組，反應卻大不相同。他們推敲拼圖的時間大幅減低了—不但比拿到賞金當日的解題時間減少約莫兩分鐘，比起初次接觸拼圖而且顯然解題解得很快樂的第一天，也足足少了一分鐘。

　　戴西的實驗和二十年前哈洛的實驗結果相呼應，他指出人類激勵的運作法則似乎與大部分科學家及大眾的信念相違背。從辦公室到遊樂場，我們知道人會受什麼樣的力量驅策前進—獎賞，尤其是沒有溫度、實實在在的鈔票—，它能夠激發興趣，強化績效。但戴西的發現正好相反，而他不久又做的兩個實驗，也確認了這個結論。「如果拿金錢當作獎賞去鼓勵某種行為，行為者會失卻那股內發的興趣，」他寫道。5 獎賞的短期效果或許驚人，就像咖啡因可以讓你奮發個幾小時一樣，但效果會漸漸消散。更嚴重的是，獎賞可能降低一個人長期抗戰的動力，讓工作難以為繼。

　　戴西指出，人類天生就有「追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向」。但是，這股第三驅力比其他兩個驅力來得脆弱，它需要適當的環境才能存活。「不管是兒童、員工或學生，如果你有意激發或強化他們內發的進取心，就不該把重點放在金錢報酬這類外在誘因的制度上，」他在後續一篇論文中如是寫道。6戴西就這樣開啟了他畢生追求的志業—重新思考人類行為的動機。這個志業不但讓他與心理學界的同業產生扞格、被任教的商學院開除，也對現行組織習以為常的假設前提造成了挑戰。

　　「當時確實有爭議，」四十年後的一個春日早晨，做完索瑪立方塊實驗的戴西對我說。「沒有人想到獎賞也可能有負作用。」

　　這是一本談激勵的書。我會告訴各位，在這個命題上，許多我們深信不疑的想法其實並不真確—哈洛和戴西數十年前的發現毋寧更接近事實。問題是，大部分的企業對於人類的激勵力量尚未取得新的認識。太多組織—不只是商場企業，政府機構和非營利單位亦然—依舊靠著一些未經檢視、已然過時的前提假設在運作，而這些關於人類潛能和表現的前提假設，與其說是以科學為根據，不如說更像民間傳說。即使面對越來越多的證據，顯示短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰，甚至弊多於利，大家依舊墨守舊規，照用不誤。更糟的是，這些作法已滲進校園；對於這些未來的勞動人口，我們每每用 iPod、獎金、披薩折價券去「激勵」他們學習。有些東西已經走偏了。

　　好消息是，解決方法就矗立在我們眼前。繼哈洛和戴西的先鋒研究之後，一群行為科學界的學者默默延續他們的努力，在過去的五十年間孜孜探究人類內在的激勵，為我們帶來更令人振奮的觀點。科學知識和企業之間的不對稱存在已久，本書的目的即是填補這條裂縫。

　　本書分三個部分。第一部對當前的獎懲制度進行檢視，找出漏洞之餘，也提出關於激勵的新思維。我會在第一章闡釋，現行的激勵觀點何以與現代商業環境及生活的許多層面漸行漸遠、不再相容，第二章列舉七大理由，說明紅蘿蔔和棍子這類外在獎懲為何難以達成預期效果，有時更適得其反（紅蘿蔔和棍子在某些特殊情境下確能奏效，第二章後的幾頁簡短補充〔第二章附篇〕，會對此做出說明）。第三章，我要介紹大家認識一種建立在真確的人類激勵論述之上、以第三驅力—人類嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局、靠自己讓世界更上層樓的內在需求—作為推動燃料的新思維與企業作為，我名之為「I 型」行為。 第二部分，我們要檢視「I型」行為的三個元素，探討組織及個人應該如何善用這些行為以改善績效，增益心靈滿足。第四章談自主—人類渴望駕馭自己人生的內在欲望；第五章談專精—人類對自己所作所為亟欲精益求精的衝動；第六章談目的—人類嚮往歸屬於一個超越小我、遠大格局的渴望。

　　第三部分是「I 型」工具箱。這是個包羅廣泛的資料庫，你可利用其中種種資源創造情境，好讓「I 型」行為發揚光大。此一部分無所不包，除了不下數十種教你如何喚醒自己和別人內在激勵因子的練習、讀書會中應該討論的問題，還有本書的精鍊要點歸納，足夠讓你在雞尾酒會上充內行。另外，本書探討的主題雖然多屬商業範疇，但我也會在這些篇幅裡提出若干思考，以期將這些觀念應用到職場之外的教育和生活領域。

　　不過，整裝出發之前，我們要先拿一個思想實驗作為起步。要參與這個實驗，你必須回到過去—回到那個梅傑還是英國首相、歐巴馬還是個瘦巴巴的年輕律師、要上網還得撥接、黑莓還是水果而非手機的年代。

圖說:
哈洛測試猴群智力的題目（左圖）和解答（右圖）。
索瑪立方塊共有七套塑膠方塊（左圖），可拼嵌成不下數百萬種圖樣。