再貴也能賣到缺貨的祕密：讓好品牌一秒現形，顧客立刻買單的13大策略

　　後ECFA時代，面對來勢洶洶的低價攻防戰，該如何坐擁品牌優勢，在茫茫商品海中現形？

　　本書提出13個同中求異、異中求勝的品牌新招，帶你跟著蘋果、三星、必勝客、星巴克等150個成功企業，贏戰殺價競爭，飆升品牌續航力！

　　當低價戰爭越演越烈，品牌將成為你最後的王牌！

　　讓你差之毫釐，勝之千里的13大品牌策略
　　．銷售領導力──換個角度解讀排行榜，戴爾電腦永遠銷售第一
　　．技術領導力──從文字、圖檔到衛星影像，搜尋龍頭都是Google
　　．性能領導力──聯邦快遞靠軸幅網路航向世界
　　．成為新世代──不斷讓對手落伍，吉列刮鬍刀從過去贏到未來
　　．產品製造方式──百元快剪QB HOUSE，用極速讓服務不一樣
　　．產品製造地點──凌志汽車來自100%的純日本，保證100%的高品質
　　．特性──Thinkpad的穩重筆電，與時尚Mac各擁一片天
　　．個性──騎上哈雷機車，就是叛逆輕狂的酷小子
　　．反向定位──資深公民喝可口可樂，年輕夥伴就喝百事可樂
　　．專業化──任天堂專攻遊戲機，不用與微軟或新力巨人正面對戰
　　．偏好──全球最多牙醫選用的歐樂B，必然吸引更多非牙醫選用
　　．傳統──越陳越香的海尼根，從一八七三年起就沒變過
　　．設計──獨一無二的外觀設計，讓顧客一眼就認出Swatch

作者簡介

傑基．戴（Jacky Tai）

　　畢業於排名全美前十的威斯康辛大學麥迪遜分校（University of Wisconsin, Madison），主修行銷學，然而他最寶貴的教訓卻是來自現實的嚴重挫折。在美國與新加坡的新公司當了十年行銷主管之後，他學到通常是正確的策略決定了贏家與輸家的分野。因此，他於2004年加入新加坡國際企業發展局（International Enterprise Singapore），發展出開創性的品牌訓練課程，從新公司到跨國企業共計超過二千家公司參與。2007年加入B2B品牌諮詢公司StrategiCom擔任首席顧問，協助客戶更有效地實踐品牌差異化。

威爾遜．邱（Wilson Chew）

　　英國史崔克萊大學（The University of Strathclyde）商學研究所碩士，主修策略與財務。投入企業與品牌策略領域超過十年，曾為許多聲譽卓著的機構擔任顧問，包括奐億科技（Amtek）、勁升邏輯（CrimsonLogic）、新加坡國際企業發展局（International Enterprise Singapore）、勵登（Leeden），以及歐貝特卡片系統（Oberthur Card Systems）。曾獲財經週刊（The Edge Weekly）、亞洲新聞（Channel News Asia）等媒體採訪。現任StrategiCom的首席顧問兼執行長，並於南澳大學（The University of South Australia）攻讀企管博士學位，研究以感知為重點的購買行為先決條件。

譯者簡介

彭玲林

　　美國紐約大學 (New York University) 碩士，主修Speech and Interpersonal Communications，現為中英韓文教學老師及翻譯，曾譯有《Google化的危機》、《趨勢專家沒有告訴你的真相》、《15招搞定辦公室裡的鴨霸王》、《血型小將ABO》、《總經理治國》、《讓錢包變厚的祕密》等作品。

差異化策略：反向定位
品牌建立發生在顧客心中，所以必須第一個到達。而最容易第一個到達的方式，就是第一個進入市場。記住，第一個進入市場只是一個機會，必須開發那個機會，盡可能在顧客心中快速建立品牌。你不這麼做，競爭對手就會做。

若自己不是第一怎麼辦？若不是第一，第二好的事就是創造新的領域，在新領域中當第一。但這做起來不容易，並沒有很多公司有資金、資源、時間與技術得以再創新機。如果有，那很好。不過，讓我們假設你跟多數公司一樣，是個優良穩健的公司，擁有優良穩健的產品，但並不是第一個進入市場，甚至不是第二或第三，或甚至第二十個。若是如此，則如何定位品牌已不是自己能決定的了。如果你不是第一，如何定位品牌是由競爭對手決定的。就像下棋一樣。如果你不是第一個移動棋子的人，你的動作則是依競爭對手將棋下在何處而定。

在此種情況下，研究市場上第一的廠商怎麼做並採取反向定位，是很值得的。你別無選擇。市場上的第一品牌幾乎可以隨自身喜好定位品牌，因為他們是第一。但如果你是第二品牌，就需要採取針對領導者的反向定位，不然就會被視為抄襲者，而人們不喜歡跟抄襲者打交道。他們要道地的真貨。但要是市場已經有一個強勢的第二，很聰明地採取反向定位，與領導者畫清界線，該怎麼辦？別擔心。還是有機會可以打反向定位牌，我們等一下就會說明。

百事可樂善用老二哲學
當提到非酒精性飲料，可口可樂就是王。該公司過去定位自己為道地真貨，那是有力的品牌策略。可口可樂是第一個進入市場的可樂，意味著原創的可樂，道地真貨。每個人都想喝道地真貨。要是不喝可口可樂，那你喝什麼？

但百事可樂（Pepsi）可以證明自己真的比較好喝。百事可樂挑戰（Pepsi Challenge）是一種蒙眼品嘗測驗，自一九八三年起，已有超過八十萬人接受測驗。其中，六○％的人說百事可樂比可口可樂好喝，但可口可樂還是賣得比百事可樂好。當人們可以看到自己買的是什麼時，較多人會買可口可樂，因為他們知道那是道地真貨。道地真貨一定最好，不論蒙眼品嘗測驗的結果如何。

當面臨競爭對手聲稱自己是道地真貨時，較好又較便宜通常是公司使用的策略，但毫無效果。那使用性能怎麼樣？如果該領域是極端的性能導向，如電腦晶片，就可以使用性能。但非酒精性飲料領域並不怎麼注重性能，所以一種「高性能」的非酒精性飲料（意即比較好喝）並非強勢的差異化因子。

百事可樂需要採取反向定位，但卻引發了最大的挑戰。道地真貨的反向是冒牌假貨，誰會想要喝冒牌假貨？不過，採取反向定位不一定就是要照字面的意思去做。要有巧思，發揮創意。重新定位競爭對手，再採取反向定位。下面可能是百事可樂所經歷的策略性思考過程，想出了史上最偉大的反向定位差異化策略之一：

一、可口可樂是道地真貨。我們需要採取反向定位，但我們不想成為冒牌假貨，因為沒人要喝這種東西。

二、為什麼可口可樂是道地真貨？因為它是進入市場的第一個可樂品牌，這是無法改變的。

三、當第一很好，但一定也有缺點。這些缺點是什麼呢？首先，身為原創，意味著可口可樂很老，該公司建立於一八八六年，意味著現在已經超過一百二十歲，以任何標準來看都很老了。可口可樂雖身為第一，依舊是非酒精性飲料界的老爺爺。

四、百事可樂應該承認可口可樂是道地真貨，然後進一步發揮此點，說可口可樂是道地真貨，因為他們是陳年老貨。這個品牌是老年人像你父母以及阿公阿嬤在喝的。

五、最後，百事可樂應反向定位成年輕新貨，年輕一代的品牌。此舉將使市場分裂為二大對立陣營：紅色角落有可口可樂，陳年老貨給資深公民；藍色角落有百事可樂，年輕新貨給年輕人與內心年輕的人。比賽開始！

百事可樂以口號「百事世代」巧妙表現出年輕的形象，並以年輕又時髦的名人主演電視廣告。百事可樂的廣告充滿著時尚與活力，以及最重要的年輕人。而現今的百事可樂則是非常強勢的第二品牌，採取反向定位以成功差異化，同時並未留下什麼機會讓其他可樂品牌存活。可口可樂是給老年人的，百事可樂是給年輕人的，所以，第三品牌可以做什麼？呃……給嬰兒的品牌？

這個例子的教訓是：當面臨似乎是不可能的任務時，不要絕望，即使是最強壯的巨人也會有一兩個弱點，找出對方的弱點，並將該弱點變成自己的優勢。事實上，最偉大的反向定位差異化策略就是利用領導品牌的長處，將其變成弱點。沒錯！在任何競爭對手的長處中，通常都可以找到弱點。只是必須知道去哪裡找，以及如何充分利用該弱點。