翻滾吧，MIT人才！：台灣不能再等的領導轉型

前言 新年度的經營規劃會議該怎麼開？

第1部會變的組織

第1章 翻滾吧，領導者！
什麼事讓你晚上睡不著覺？
HP的震盪期
「張董事長」被耍了……
我們正處在一個世代的交匯點
「後波特時代」要補強的能力
急迫，必要，變革：你的企業真的變了嗎？
100分的輸家

第2章 組織變革怎麼做？
強人過後
給改變一個理由：不改變，行嗎？
台灣企業的新定位和轉型
組織的變革地圖：變革七步法
一個人的變革心路歷程
七個關鍵著力點
不要被過去的成功所蒙蔽：不斷學習成長和轉型

第3章 台灣不能再等的事
冷凍庫外的思考
大趨勢，大發想：我們的機會和挑戰
由台灣的核心能力出發
三條腿走路的創新之島
1│科技應用的創新
2│商業服務模式的創新
3│新藍海：新領域，新思維的發展
優勢再造，我們不能再等！
台灣的優勢再造
關鍵課題：期待霸氣領導人
企業的新定位
這些事，台灣不能再等
1│換腦袋工程：企業治理
2│給創新者一個舞台
3│悅（Joy）的創造
4│國際化的經營腳步
5│由價格到價格
6│應變力：能應變者為王
領路人

第2部 新人才戰爭

第4章 別再只要「即戰力」！
人才戰場，動盪不明
策略性人才養成：Hold住四大風險
案例：建立被認同的環境
小故事：種花者言
（一） 組織高度－如何提昇人才的高度？
（二） 組織速度－如何加強人才的創新速度？
（三） 組織深度－如何強化人才的深度？
（四） 組織廣度－如何拉高員工的廣度？
（五） 組織效度－如何提昇人才的效度？
（六）組織溫度－如何強化組織的關懷溫度？
組織六度可以並行互惠
人才培育的七個迷思
學習轉化的小故事
人才發展的反思

第5章 人才馬卡巴
人才整合，步步維艱
組織與人才雙贏－人才馬卡巴
為組織發展加碼
如何達成組織與人才雙邊成長
人才成長的新角色
教練（coaching）引導－企業轉型新顯學
現代主管需要的「瑞士刀」
教練型的導師│Coaching-based mentorship
驚豔「馬卡巴」之旅－永續經營與價值再造
強化人才的價值鏈
召喚優勢與動能，與組織共舞

第6章 家族接班的五部曲
斷層與永續－走在危橋上
案例：接班的兩難
家業的長期繁榮－向世界取經
經理人與董事會－非誠勿擾
家族接班－譜出交棒與接棒
長青的挑戰
永續經營－企業的「成長樹」

第7章 新主管在哪裡？
斷代的危機
接班人的重要性
進出C-級樓層的旋轉門－成熟企業的接班人計劃
堆疊真槍實彈的實戰經驗
企業有沒有"Linsanity"的板凳人才？
CEO接班的孵化器
接班好個案：聯想與奇異
中階主管接班－麻辣的新舞台
關鍵接班 100天

結語 掀起企業裡一場文化大革命

[附錄1]你就是下一個CXO：他們是誰？他們做什麼？
[附錄2]人資∕HR與組織發展∕OD的新角色：人才羅盤大師

前言

新年度的經營規劃會議該怎麼開？

　　最近我在面對一些企業高層主管時最常被問到的一個問題是：「教練，在這個多變化不確定的時候，我們下一年度的經營會議怎麼開？談什麼？怎麼談？

　　「現在一切都失了準頭，這種經營會議好像談也是白談，以前的一句玩笑話今天特別有感覺，『計劃趕不上變化，變化趕不上老闆一句話』，只是今天的老闆的一句話不再管用了，老闆也必須回歸到『變化』的大浪潮裡；以前的年度會議好似大拜拜，審視外在環境的趨勢，再買個產業專業市場調查公司的報告，看他們怎麼說，那英明的領導人就可以拍板，設定具有個人和企業特色的目標了，加碼大的是好公司，加碼三級跳的是優秀公司，這個規律八九不離十。

　　「我們過去幾十年就是這樣走過來的；可是現在的感覺好像不太一樣，直覺告訴我們，這次如果以過去的做法會有大災難……。」

　　當前全球許多企業不斷在調降財測；談競爭的管理大師麥可．波特（Michael Porter）的「那五個力」好像不再是最重要，那什麼才關鍵重要呢？大家一時也說不上來；一切都在變化，大大的變化，它不是颱風，而是大海嘯。

　　一位科技界大老闆以前曾告訴我說「我只和業界的前五大品牌做生意！」他意氣風發，前些日子，我再問他「誰是業界的前五大？」，他也答不上來。大樹紛紛倒下，企業經營者以前要專注的幾個大課題：PSPD（Predictability∕可預測性，Sustainability∕可持續性，Profitability∕獲利能力，De-risking∕風險管控），現在都好似遙不可及；2011年7月台灣《商業周刊》有一期的封面標題寫著：「100分的輸家：手機巨人諾基亞為何倒下？」；接著在8月18日，PC產業龍頭惠普（HP） 宣布可能分割或是出售其PC事業的決定（雖然最後還是決定留下來）；再接著是宏□公司的第三次轉型，曾帶引宏□衝到全球PC市占率第二名寶座的CEO蘭奇（Gianfranco Lanci）突然下台，施振榮先生和他的團隊開始第三次的轉型，不再追求量的增長，而是要追求裡子的健康，要有利潤企業才能持續發展。

　　一年前，台灣有一家說出「一年內進入筆記本電腦前十大」的老總，在一年後他公司非但沒有達成目標，而且業績大大的衰退，但是我看到他的笑容，他告訴我說「我們不再追求出貨量，不再追求第十名，我們追求的是利潤，雖然我們業績下降，但是利潤反而增加，我們是守住了；再下來的挑戰是如何走出來，如何開創！」，這是今天台灣企業共同面對的困境，減量可以存活，但是不能幫助企業成功；我們好似走入一條長長的隧道，看不到盡頭也看不到亮光，我們該怎麼辦？

　　我們正面對許多以前沒有經歷過的事

　　在今日的經營環境面對的問題是以前從來沒有經歷過的，也沒有專家能幫助我們來解答；舉一個例子來說，手機界的IP（智慧財產權或專利）戰爭，大家告來告去，為什麼？那為什麼沒有人告諾基亞？以前的申請IP專利是為創新保護，現今IP在美國的申請量是五年前的兩倍（USPTO，2010年資料），是創新的量多了？還是門檻低了？把關的人手夠嗎？夠專業嗎？企業用這些專利做什麼用？

　　我們來看看2011年的幾個大科技界IP併購案。2011年7月，以蘋果和微軟為主的團隊氣走Google，以45億美金成功買下北電（Nortel）的6千個通信專利，逼得Google砸下重金以美金125億在同年的 8月15日併購「摩托羅拉移動通訊」取得它的1萬7千項通訊技術專利，才讓它的「Android作業系統平台」和它的無線通訊企圖心才得以存活。

　　Google在這個領域是個新手，手上沒有太多的專利可以交換，這和我們企業的情境非常的類似，但我們手上又有多少的牌呢？可以預知的是「數位影像技術、無線網絡和通訊技術，企業電子郵件的界面技術」這類應用會當紅，但如垂死天鵝柯達（Kodak）公司竟因擁有1萬1千個數位影像技術專利，這些專利價值遠超過其公司市場價值而暴漲到30億美元，也是許多人沒有想過的事；我們正經歷著以前沒有經歷過的事，面對新的市場遊戲規則，我們如何面對競爭呢？

　　啟動接班

　　《天下雜誌》在2012年初公佈了「台灣30大集團接班」報告，結果顯示，台灣30大集團有超過六成接班狀態不明。台灣企業正面臨共通的交棒危機，真正的接班，除了專業經理人的培育外，所有權分配、控制權掌握，以及經營權安排等，都是關鍵。在本書上市前的3月初，台積電宣布新一輪「啟動接班」的交棒計劃，在該公司張忠謀董事長「老驥回巢」三年多後，再度面對這個艱難但也是不能迴避的課題，他提出一個以前沒有人試過的「三人共治」交棒計劃，將這三個人「綁在一起」而成為「三位一體」的經營團隊。

　　交棒是企業現階段不可迴避的課題，如何在創業者的「強勢領導」後轉化為「群智領導」，如何掀起一股企業內的「文化大革命」，建立新的企業傳承文化，建立「有廣度深度和高度的板凳團隊」，對於每一個企業都是一個大挑戰和大機會。

　　台灣不能再等

　　對於台灣產業，我們正面對一個關鍵時刻，現在台灣有許多100分的企業，但也面對一個共同現象：看不清楚未來的出路，這裡頭有太多不確定的因素，因為遊戲規則變了，以前的老二哲學和烏龜哲學可能不再有效。

　　施振榮先生在宣布第三次變革時說：「我們過去用的成功方程式不再有效」；今天台灣各產業面對的情境也是如此，我們共同面對產業外移，中國的競合關係，產業升級的急迫性，過去政府扶植的重要產業的光環不再，石化業環保意識的抬頭，傳統產業人才不濟，國際化人才的缺乏……等，我們也面對一個由「效率導向」的工業化社會必須快速的轉型到「個人專業導向」的服務型社會；更面對第一代創業者漸漸老化，接班已成當務之急的時代；我們大膽的希望經由和國內外企業領導人及行業專家的對談，理出脈絡，找出根源，試著為台灣企業明天的出路釐清一些可能的思路和選擇，而不是增加困惑。

　　寫這本書的初衷是發現台灣產業的明天：我們可能的方向和選擇機會是什麼？為什麼？憑什麼？該做什麼？關鍵的成功要素是什麼？有參考的案例嗎？利用教練（Coaching）的手法，我們不提供答案，經由案例和採訪的經驗累積，試著營造一個討論和思考的空間，讓每一家企業找到自己的定位和方向；在這個時代裡不再有專家，昨日的最佳範例不再適用。

　　在這本書裡，我們不提供解決方案，我們嘗試的是幫助你和企業組織找到自己的答案，每一個人或團隊都能成為自己的教練，知道「我是誰？我要到哪裡去？該做什麼？不做什麼？哪件事重要，哪些事關鍵？」這種自我的學習力和應變力才是未來的王道。

　　為什麼選這三個主題？
　　經過我們的討論和深思熟慮，我們最初總結出五個主題：

　　企業轉型，企業接班人和制度，企業內人才培育，面對國際化和多元文化下的經營能力，以及面對Y世代人才的管理與領導。

　　因為這本書要面對企業中高層經營者，大家的時間都寶貴，我們再進一步做濃縮、更對準焦距，就只談「組織變革」，「人才長青」和「企業傳承」這三個關鍵課題，我們深信這就是台灣企業在這關鍵時刻的最關鍵課題，台灣企業不能再等了！

　　坊間談「企業變革」的著作汗牛充棟，但大都是談變革流程，是理智的思考和管理者的流程，實務的經驗告訴我們這樣還不夠，特別是在今日的環境，它還必須考慮到員工個人的感受和承諾，我稱它為「員工的情感連結」（Empolyee emotional engagement），要給自己一個參與改變的理由，才會有動機和動力來參與；在本書第二章，我們就特別提出「個人變革的心路歷程」，這是新領導力，更是「心」領導力。

　　在第三章，我們很大膽的為台灣的企業變革提出一些關鍵問題，也提出一些發想和可能的選擇，特別著力在軟實力的思考，沒有標準答案，藉由這些發想，希望能拋磚引玉幫您的企業找到自己的答案。

　　本書〈第二部〉的人才發展部分，我們提出了「企業內導師制度」的建置是當務之急，在年中或是年終考績後，企業對這些優秀人才又做了些什麼呢？還是在跑流程嗎？「人才馬卡巴」是一個值得參考的發展模式。

　　最後是談傳承和接班，這是企業的敏感詞也是關鍵詞，我們給自己的一個嚴峻考驗，這也是台灣企業今日共同面對的困境，我們設法針對台灣企業的特色，將企業分成家族企業，合夥人企業和成熟企業，我們花了許多的時間來研究後建立幾個不同的模型，這還是首創，難免不成熟，野人獻曝，但是基於在台灣業界30幾年擔任高層主管的經驗，我們相信還能提供一些參考價值。

　　做個參與者

　　本書要再次謝謝另一著者陳錦春博士的參與。這是我們合作的第二本著作（第一本書是《幫年輕人變優秀的7個好決定》）；陳博士在「人才發展」和「企業接班和傳承」上的專業，讓我們在這幾個主題上有更高更專業和不同的輪廓。

　　好似台灣知名導演魏德聖的「十年鑄一劍」的豪情，我們不是想創造什麼，只是有種像似獵人在等待那「關鍵時刻」，預備來參與完成那陳放在心中已久的一件重要而且有意義的事。

　　台灣有許多的專業人才，但是沒有整合成為一個團隊，還各自跑單幫；「MIT人才」到底代表著什麼？如何在追隨OEM∕OBM的客戶品牌之後，才能建立自己的自信和市場價值，開始打造「MIT人才」的自有品牌？我們要學習「翻滾」，學習在第三章談及的「冷凍庫外的思考」（think outside the icebox），在台灣許傑出企業曾「打過那美好的一仗」之後，讓我們學習「暫停」的藝術，重新思考企業的未來。

　　在這個關鍵時刻，作為一個專業教練，我們選擇做個參與者，希望經由這一本書能給台灣的企業界提供一些不同的思路和選擇！