精實生產推動手冊：創造彈性、速度與創新的生產系統

出版緣起
推薦序一
推薦序二
推薦序三
手冊使用導引

第一章 企業為何要推動精實生產

第二章 推動精實生產之準備工作
一、思想與理念
二、態度與共識

第三章 精實生產之推動架構
一、根基——文化
二、支柱——生產力（及時生產）與品質力（自動化）
三、蛛網——流程

第四章 精實生產導入步驟
步驟一：定義價值（Specify Value）
步驟二：確認價值流（Identify the Value Stream）
步驟三：暢流（Flow）
步驟四：後拉式生產
步驟五：完善（Perfection）

第五章 常用有效排除浪費的方法
一、效率
二、品質
三、庫存

第六章 精實生產之推動效益衡量
一、有形評估：KPI衡量指標
二、無形評估

第七章 實務案例介紹

第八章 結語

推薦序一

減少浪費並提升效率之精實生產
國立清華大學工業工程與工程管理學系教授　陳建良

　　過去，製造業往往利用大量生產相同規格產品來降低成本，福特汽車即是靠著此種高效率生產方式，以價格較低廉的產品在市場上占有一席之地。隨著石油危機、次貸風暴及歐債問題等多次經濟蕭條，此種營運模式受到相當大的挑戰。在瞬息萬變環境中，消費者需求轉為多樣少量、產品生命週期變短，在國際競爭無法提高價格的前提下，如何減少浪費、降低成本，有效運用資源來提升產品競爭力，成為每間企業亟需解決的問題。

　　講到精實生產（中國稱之為精益生產）起源，就不得不提到日本豐田汽車（Toyota）。在二次大戰後百業蕭條，日本豐田汽車卻能在惡劣條件下，仍具有高額利潤甚至保持成長，從一間默默無聞的小公司成長為世界最大的汽車製造商，讓人們注意到其生產管理上的成功。美國麻省理工學院（MIT）學者John Krafcik在一篇研究日本豐田汽車公司的論文中提出了精實生產（Lean production）一詞，而後Jim Womack、Daniel Jones，以及Daniel Roos所著的暢銷書《改變世界的機器：精實生產的故事》（The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production）更是讓精實生產聲名大噪，日本豐田汽車也成為世界各地企業仿效的對象。

　　在研究中，他們對日本豐田汽車的豐田生產系統（Toyota Production System, TPS）進行系統性的歸納，發現日本豐田汽車採用「即時生產方式（Just in time, JIT）」，有別於以往只著重於快速製造低成本產品，此種生產方式更著墨於減少浪費，不僅要求低成本及高效率，避免庫存過剩也是其中一個目標。過去大量生產標準化產品，卻沒有將顧客需求納入考量，產品再好若不符合市場需求，最終將導致庫存過剩浪費。日本豐田汽車的生產模式，重新審視製造過程中有可能造成浪費的環節，生產過剩、不良品、加工、等待、搬運、庫存、多餘的動作等，除此之外，他們也相當重視客戶之需求，盡可能在低成本且高效率品質的情況下，提供較小量的多樣化產品以滿足市場所需。相較於說服客戶接受自家產品，站在客戶的立場，為產品附加價值是日本豐田汽車當時成功的要素之一。

　　精實生產係從豐田生產系統方式衍生且經過許多人的努力改良，可分成五大步驟：定義價值、確認價值流、暢流、後拉式生產及完善。精實生產的概念不只運用於製造業，也已經廣泛用於各種行業，成功的案例如迪士尼遊樂企業、麥當勞速食連鎖；然而由於各個企業及產業擁有其獨特性，許多措施並不能將某一企業的制度完全相同地在另一企業實施，應於完善評估自身狀況後，提出檢討，找出適合自身企業方案，更甚者，若只是改良生產方式，忽略企業本身核心價值、企業文化等因素，相信也不會有長足的進步。

　　中國生產力中心編撰本手冊，提供給想要將精實生產概念運用在自身企業的讀者一些建議及方向，包含精實生產之流程、核心架構、施行的步驟及方向、注意事項及中心過去輔導之案例及心得等，相信對讀者會有不小的幫助。但在此仍須強調，藉由精實思考來改善企業並不是速成的任務，需要花相當之心力及時間去思考、嘗試，由裡到外的改善及發展。持續改善、精益求精、執善固執等皆是精實生產的堅持。時逢台灣產業面臨轉型與全球化挑戰之際，這是一本值得參考的書籍。在此預祝讀者藉由本手冊的幫助，減少浪費、提升效率及附加價值，以達到精實生產之目標。

推薦序二

一個精實改善見證者的分享
時碩集團總經理　黃亞興

　　對未來的不確定性，台灣的下一代要何去何從？

　　當我們每天翻開報紙或是打開3C的電子設備（手機、電腦、電視）所接觸都是灰色讓人氣餒的訊息，甚至有些所謂語不驚人誓不休的媒體，已經在揣測台灣是否會變成是第二個希臘？全球經濟不斷動盪，及對未來的不確定性好像已經為常態，對身為一個出生在四年一班的台灣人而言，不但見證台灣過去經濟的發展，同時也是受益者之一的我來說，感觸特別多。

　　為何曾有台灣錢淹腳目

　　其實從1970年代初期，台灣整體經濟的發展，從手工藝品轉換到電子消費產品，再到電玩以及電腦產業的發展，那時大家只有一個信念：只要努力做事，就可以賺大錢做老闆。也因為這樣的執著，在台灣培養了許多企圖心非常強烈的中小企業的經營者，同時也建立傲視全球經濟發展的奇蹟，更為台灣贏得錢淹腳目的雅號。

　　今約有3成台商進入日薄西山

　　自從預官退伍進入職場，雖然有幸早期在外商公司任職，接受外商公司管理文化的洗禮，後又受到一群台灣菁英主管的栽培，邀我在很年輕時一起出來創業，甚至在1995成為一個所謂上市公司的原創股東的電子新貴，令周遭的朋友羨慕；但是現在我們看到許多台商在大陸，因為產業競爭激烈以及公司組織整體的競爭力，沒有及早做好轉型升級，幾乎有3成的台商已經進入所謂的日薄西山，苦思如何善終的景況，這兩相的比較真是天壤之別，不甚唏噓!

　　過去曾與CPC的因緣際會

　　因緣際會，我在1980年代後期由電子產業轉入傳統機械加工業，由於聚焦全球利基市場，深耕國際知名大廠，因門檻高挑戰大，他們非常嚴謹挑選其策略夥伴，我們也有幸成為Rosemount/Emerson 集團的策略供應商之一，也因為該集團在2004年對我們的團隊提供一個精實生產的入門訓練，其實在當時對精實生產還是一知半解，後來有幸結識了中國生產力中心陳詩龍協理所領導的團隊，提供時碩的團隊一個更廣更深入的訓練，才真正讓團隊認清甚麼叫精實生產，以及為什麼要推動這個活動。本次CPC為能將過去輔導企業的實戰經驗，彙整出版精實生產技術手冊，邀請我為其寫序，本人很榮幸能以一個精實改善見證者做分享。

　　精實改善，在時碩經營團隊的堅持下，讓我們贏得全球卓越大廠青睞，建立策略夥伴關係，即使全球不景氣，我們對未來仍具很大信心與期望。

　　2012年11月初我才去美國參加Rosemount/Emerson 全球供應商大會，時碩有幸持續在過去的十年被邀請，並得到卓越供應商獎，我們看到Rosemount不但在內部持續推動精實改善，更擴及到他們的策略供應商，也就是像時碩這樣的團隊，不但讓他們在短短的十年營業額幾乎突破兩倍的成長，甚至獨占鰲頭，無法令人向背，更由於他們長期對其策略供應商的輔導與要求，讓他們在這市場可也用幾乎讓一般產業無法想到的速度，品質以及彈性的核心競爭力來囊括更大的市場占有率。這個成果絕非偶然，它的背後其實就是一個要創造差異化競爭優勢文化的培養，也就是公司經營理念訴求，以及經營團隊的堅持。

　　精實生產的硬功夫，知道如何做僅是一個入門，知道為何要做，讓團隊願意做改變這個軟功夫，才是真正的關鍵點，也是經營者責無旁貸之責。

　　最後，借用約翰．舒克（John Shook）一位精實生產全球知名的教練所說的幾句話來作詮釋：

　　1. The invisible constrain, common sense is easy to understand but hard to implement thoroughly. Mind set change always takes time, there is no short cut.

　　大部分的企業，在內部或多或少都存在一些看不見的障礙，所謂越簡單的事情反而越容易被忽略，往往企業在導入精實管理時，企業內部成員都會把它當作一門很高深的學問或是一個很現代的新知來看，願意花大錢找顧問，希望可以抄捷徑，馬上就能得到高僧的醍醐灌頂加持功，立即產生成效，而不知企業的宿疾，如果高階主管，甚至經營者不能親自參與，往往就會徒勞無功，企業的宿疾如果開帖特效藥馬上見效，那就不叫宿疾了。

　　所有的改善都存在一個組織心態的改變，大家是否願意認真而且有系統去看一個企業所有價值溪流運作的整體，經營者是否能引導大家從源頭來解決問題。所謂兵隨將轉，一個企業的經營者是決定一家公司文化最重要的舵手，要改變文化，唯有領導者以身作則，願意做長期的耕耘，並且親自參與所有精實管理改革的活動，那才是根本解決之道。

　　2. What is lean? Narrow definition: Tools, Cost cutting Broader definition: Thinking, systematic, Entire enterprise, business system.

　　精實狹隘的解釋，它僅是一個管理階層用來降低成本的工具，這也是造成許多企業在推動精實管理無法持之以恆最大的阻礙，但是精實改善，就廣義與長期來看，它其實是一個企業從上到下做事與思考的新思維，隨時引導大家做好上手與下手的連結與暢流，環環相扣的關係，更是一個文化，堅持持續不斷找出可以簡化以及改良的作業系統的執著。

　　給企業領導者的衷心建議

　　我們現在都面對一個不確定的未來，不知企業要何去何從，尤其下一代是否在台灣還有機會？這是每一個台灣企業經營者的重責大任，我們不希望台灣的商機與榮邁僅傳承到我們這一代。要改變絕非一蹴可幾，我相信身為一個領導者，如果能以身作則，借用這本書，引導大家共同來修這門精實生產的基本功，假以時日，對企業的整體競爭力一定會產生很大的成效，讓台灣在全球的商機與榮耀繼續傳承下去。

推薦序三

知行合一　邁向頂尖
東海大學工業工程與經營資訊學系教授　劉仁傑

　　最近3年美商Gore公司，陸續在深圳、台北與日本岡山舉行論壇，邀請我主講全球產業精實變革風潮，參加對象是全球成衣、鞋類最頂尖的製造商、品牌商與材料供應商。可能讀者會很訝異，我的主打案例，不再是日本頂尖企業，而是全球第一的海外台商鞋廠與台灣自行車廠。

　　全球精實生產典範：台商鞋廠

　　1980年代後期，曾經引進TPS的日本縫製產業，在製造系統上領先全球。然而，以提供Gore-Tex防寒、透氣素材知名全球，與成衣和鞋類製造商關係良好的Gore公司卻發現，在近年精實變革的風潮下，日本成衣業的海外工廠已經被台商鞋廠的精實變革所超越。台商如何透過精實變革維持全球主要鞋類品牌85%的代工占有率，自然成為最熱門的主題。

　　我們發現，成功的鞋廠有效地突破了過去幾年大陸經營環境變遷與缺工等困境，維持合理的獲利。這些鞋廠實踐精實變革，有其成功模式。首先，他們致力於醞釀危機意識，促進觀念變革。第二，導入了製造現場的精實製造，不僅使中間倉庫完全消失，從裁斷到成品鞋包裝的製程時間，平均由十天降到八小時，兩年間提高了30%的產效。第三，乘勝追擊，進一步推動資材的有效配套與精實供應。以不入庫比率作為指標，輔導部分外包廠改變製程，做到依照鞋廠需求的循序精實供料。

　　我們估計，一流品牌的台商鞋廠中約有50%已經達到上述水準。他們透過精實系統的推動與精進，享受增加3%到5%的相對獲利成果。其中一部分先進鞋廠，已經將精實觀念運用在產品的開發、設計與試作，進一步從源頭消除重工與浪費。

　　以精實為基礎的高階製造：台灣自行車

　　無獨有偶，台灣自行車廠也在走過1990年代受到大陸削價競爭的黑暗期之後，因為推動以精實變革為基礎的A-team而浴火重生。A-team緣起，要追溯自1999年巨大機械同仁到國瑞汽車的一場參觀與交流，促成總經理原田武彥協助巨大機械暨協力廠導入豐田模式。2001年初，原田武彥總經理應本人邀請，到東海大學演講。他說，台灣製造業擁有完整的協力體系，TPS一定要往上游扎根。這個觀念在2002年底，間接促成了台灣自行車A-team的籌組。

　　十年來，台灣自行車出口單價從2002年的124美元增加到2011年的289美元，出口量也從每年400萬台回升至500萬台。不僅台灣成為名副其實的全球高級自行車霸主，巨大機械與美利達的獲利表現，也無懼於這幾年的金融風暴，屢創新高。

　　檢視台灣自行車A-team成員，有一半以上的企業員工未滿250人。這十年的歷程說明，A-team已經創造出不同舞台，擺脫同質微利競爭，達成以小搏大的價值創造目標。A-team的組織間關係已經從傳統的「降低交易成本」，邁向先進的「提高互動價值」，這種思維變革，持續帶動成員一同挑戰麻煩、複雜、須用心的高階製造。

　　台商能 台灣能 你一定能

　　中國生產力中心(CPC)長年推動精實生產，擁有華人圈最具規模的顧問團隊，成績受到產業界肯定。經常在各地機場或國內外論壇活動遇到CPC的顧問師，包括張寶誠總經理，他們僕僕風塵致力於精實系統的傳播與落實，讓我有一種並肩作戰的喜悅。細讀由資深顧問師共同執筆的《精實生產推動手冊》，再度引起強烈共鳴。

　　譬如書中提到：「精實生產的推動看似容易，實質上是非常困難的……忽略了導入這些工具、手法背後真正的需求與意涵，造成公司在推行的過程中，每個工具項目幾乎都有，但是都不落實、不成功，最後變成『精實生產』不適用於我們公司的謬論」，就一針見血的點出了大多數失敗企業的共同特質。

　　因此，本書不僅提供推動精實系統的工具、步驟、方法與KPI，也提出了包括思想與態度等基礎條件，以及豐富的案例。這些內容雖然不一定新，卻能夠讓推動企業深入理解精實系統意涵，透過實踐有效地達成企業目標。

　　台商鞋廠與台灣自行車廠已經證明精實系統的優越性，以及這個系統在華人圈具有全面實踐的雄厚潛力。你的企業也一定不會例外。不要再紙上談兵、不要再找藉口，秉持知行合一信念、積極實踐態度，迎接精實變革的挑戰。

　　（作者是東海大學工業工程與經營資訊教授，被譽為精實系統研究暨實踐第一人）