管理相對論

　　一次看懂48位頂尖CEO商戰智慧，
　　理論與實務並重的重量級剖析，
　　所有商務人士與商管學生的必讀書籍！

　　收錄刊載於《商業周刊》專欄「管理相對論」的精采文章，藉台灣第一學府一流策略學者湯明哲、李吉仁、黃崇興與傑出企業家對談，探討如何在經營的兩難局面中取捨，形成高品質的管理決策。

　　台積電董事長張忠謀、聯強國際總裁杜書伍、王品集團董事長戴勝益、富邦金控董事長蔡明忠、台灣飛利浦總經理柏健生、統一超商前總經理徐重仁等企業界重量級人士，都在文章中提供其企業運籌帷幄的精華，並與3位策略名師有精采對談。

　　今日的企業組織日益龐大，也讓管理工作更形複雜，儘管台灣有許多管理人才，能有效經營核心事業，但尋找新成長動能，必須要有一群擁有不同技能的經理人，不僅要開發新商業模式，更要能在新地域開疆闢土。

　　然而，台灣企業正面臨管理通才不足的窘境，因為這類高階經理人所需具備的能力，不只是了解技術細節的「專才」，更重要的，應是具有洞察全局的觀察力和判斷力，從宏觀角度來思考企業未來與發展的「通才」。

　　本書呈現本土領導人在關鍵時刻做出關鍵決策，其背後的思維邏輯，將其經營智慧作有系統的揭露，並探討在企業發展階段中，經理人應扮演的角色及職責。

　　內容分為5大章節：
　　【第一章】經營管理與領導
　　【第二章】組織與經營效能
　　【第三章】人才發展與傳承
　　【第四章】企業成長與策略決策
　　【第五章】創新與轉型變革

作者簡介

◎湯明哲

　　美國麻省理工學院（MIT）管理學博士，專攻策略管理，於一九八五到一九九五年間任教於美國伊利諾大學香檳校區，獲終身教職並曾受聘於香港科技大學。

　　一九九五年返國擔任長庚大學管理學院工商管理學系主任，一九九六年轉赴台灣大學國際企業系任教，並擔任台大管理學院EMBA第一任執行長。目前為台灣大學管理學院國際企業學系教授兼副校長、趨勢科技基金會董事，並曾任聯發科技外部董事十二年。

　　曾兩度獲選為伊利諾大學最佳教師（excellent teacher），在教授高階主管課程（executive programs）及擔任企業顧問上，有十分豐富的經驗。研究專長為產業分析，尤見長於科技創新、進入國際市場之競爭策略、科技與策略之互動、以及高階管理團隊的組織及管理。著有《策略精論》（天下文化）一書。

◎李吉仁

　　美國伊利諾大學香檳校區策略管理博士，返國後任職台灣大學國際企業學系專任教職近二十年，目前並兼任台大創意與創業學程主任；曾擔任台大EMBA執行長、台大管理學院教學與資源發展副院長，主導推動討論式個案教學、本土及兩岸企業個案之開發，並發展與企業合作之高層管理教育方案。

　　研究興趣聚焦於以能力為基礎之企業成長模式、策略創新與轉型成長、人才發展與領導傳承等議題，曾獲台大教學傑出獎、多次教學優良獎與傅爾布萊特（Fulbright）訪問學者。

◎黃崇興

　　美國奧斯汀德州大學企業管理博士。現任台灣大學商學研究所專任副教授，專研服務業管理與企業決策。曾擔任台灣大學進修推廣部主任（二○○七至二○○八年）、管理學院副院長（二○一○至二○一三年），兩任半的台大EMBA執行長：分別為一九九九至二○○○年、二○○六至二○○七年（代理八個月）、二○一○至二○一三年。

　　累積六年EMBA執行長任內，集眾人之智與眾人之力，完成目前台大EMBA logo的設計；積極倡導台大EMBA運動風氣，花十年把慢速壘球賽變成EMBA年度盛事；更把從只有五個人開始的鐵人社，發展至今有體適能課、門外社、自行車環島、泳渡日月潭以及戈友會。曾三度獲得全校教學優良獎、兩次管院教學優良獎、一次EMBA教學優良獎。

書摘 摘自第1章
一人決策好？還是團隊決策好？

企業制定關鍵決策時，CEO英明重要？
還是高階團隊的集體智慧重要？
兩個關鍵決策，讓聯發科稱霸全球光儲存業，
董事長蔡明介公開決策心法。

湯明哲：聯發科面臨關鍵決策時，CEO或高階團隊的意見，哪個重要？西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊，因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」（一種管理訓練模擬遊戲，團隊攜帶有限資源穿越沙漠，過程必須做決策排除障礙）的決策中，參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十，平均起來分數是七十五分；但若將這四人組成團體共同討論決策，可以得到八十分。

聯發科技董事長蔡明介（以下簡稱蔡）：這個我同意。

湯：不過，因為CEO的決策不是普通的決策，團隊決策看起來似乎比較好，但卻忘了團隊決策得到八十分，其中有九十分的人被拉下來了，這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來？因為團體決策有平均化的傾向。

蔡：這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦，你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後，團隊一定會變，這是最重要的差別。

湯：所以你認為CEO是主靈魂，他形塑這個組織，他的意見還是最重要？

蔡：對，不管是戰時或是平時，團隊不對了，他當然要調整。

決議前傾聽反對意見

湯：群體決策還有幾個問題，第一是不肯冒風險，第二，有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策，人有私心，所以團隊決策有意無意的，就變成普普通通的策略。

討論的時候，妥協一下，鄉愿一下，不要爭得那麼兇嘛！團體決策對於公司重大決策上來說，不見得是好事情。

蔡：這個道理，湯老師你講得還是太學術化！我記得看麥肯錫研究提到，當決策討論有關鍵主要意見（dominance factor）時，應該把它列出來，關鍵主要意見優於共識決，這部分是對的；但如果今天高階團隊在談事情時，還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話，基本上是公司文化的問題。