【戴明管理經典】新經濟學：產、官、學一體適用，回歸人性的經營哲學

　　本書是戴明（W. Edwards Deming）辭世之前的最後作品，也是他思想之集大成。在這本書中，不光是談品質、生產力、理想的經營管理，戴明博士總結了他的「淵博知識系統」（The Deming System of Profound Knowledge），在尊重人性、合理的前提下，重新省思傳統經濟學崇尚「競爭」的心態，並倡導以合作代替競爭，以尊重人來代替績效獎勵制度，以系統觀點來診斷並解決問題，對於產業、政府、教育等領域，都能有所幫助。

　　戴明的「淵博知識系統」是其管理哲學之集大成，包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域：

　　1. 系統觀是指整個組織，為了達成一致的、恆久的「目的」而共同運作。此一目的最為重要，否則組織將成一盤散沙，成員不知為何而工作。因此要將組織或生產過程視為一個系統。另外，必須判斷系統是穩定的，或是不穩定的（利用管制圖）；只有生產系統是穩定的，才可以談「精實系統」、「豐田生產系統」等等。

　　2. 知識觀。因為人無法全之全能，因此碰到問題、思考、執行、再檢討計畫，不斷反覆以求改善，應該運用PDSA（Plan, Do, Study, Act）循環，持續學習以求系統的最佳化。戴明博士強調，如果沒有理論，就沒有什麼需要修正，人們也不會進步。理論是預測的基礎，會需要不斷修正或發展新的理論；唯有「理論」加上「經驗」，才能成為真正的「知識」。　　

　　3. 變異理論則是提醒管理者必須了解變異（variation），才能找出造成問題的共同原因與特殊原因，若能善用統計方法，找出特殊原因所在，排除特殊原因之後，剩下的就是共同原因。重點是：系統造成的錯誤屬於共同原因（common cause），偶發事件造成的錯誤則是特殊原因（special cause）。共同原因需要由最高階主管帶頭，從系統著手改善才行；特殊原因則需要當事人知錯能改，並且負起責任。然而，人們常把系統問題歸咎於特殊原因，或將特殊原因怪罪於系統，導致真正的問題無法解決。戴明博士藉由紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）說明，必須留意外力的介入與過度干預所造成的變異。

　　4. 戴明的心理學主張，員工基於自己內在的動機，想要做好工作，才是可貴的。外在的激勵、過分的肯定或獎勵，將會摧毀員工的內在動機。例如，生產線上的工人對於自己的技藝引以為傲，這是內在動機；但是獎金制、依績效給薪、強迫排名，則會摧毀人們的內在動機、自信心與上進心，也會破壞人們的合作意願，這在企業組織、或是學校，都有數不清的例子。

　　戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當人們普遍在組織當中飽受不良的管理方式肆虐，身為管理者、領導者應該檢討本身的系統與管理方式，深切自省，才能改變，邁向健全的經營管理，與永續的競爭力。

　　本書是戴明的最後經典，臻於哲學之境，值得細心體會。並建議參照《轉危為安》一同閱讀。

本書特色

　　品管大師戴明，畢生研究精華的永恆經典！
　　本書涵蓋了系統觀、知識觀、變異理論與心理學，對於產業、政府、教育等領域，都能有所幫助。

名人推薦

　　●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

　　●《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。——知名管理哲學家查爾斯‧韓第（Charles Handy）

　　●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長

　　●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長

　　●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁

　　●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授

　　●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長

　　●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得獎事由

　　●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）

　　●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）

作者簡介

愛德華．戴明（W. Edwards Deming, 1900-1993）

　　1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
　　
　　在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「四日研討會」），讓品管的概念深入世界各地。

　　他的主要著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產、官、學一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education），中譯本皆由經濟新潮社出版。

譯者簡介

鍾漢清

　　東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》、《新經濟學》（以上經濟新潮社出版）等。聯絡方式：HCSIMONL@GMAIL.COM

淵博知識系統

現在風行的管理風格一定要轉型。一個系統無法了解自己。轉型必須仰賴來自外界的觀點。本章的目的，正是要提供一種外界觀點──放大透鏡──我稱之為淵博知識系統（system of profound knowledge）。它提供了一組理論地圖，協助我們了解自己工作其間的組織，使我們得以在組織內取得最佳的成果，從而對整個國家有所貢獻。

外界的觀點。淵博知識由4大部分所組成，它們彼此之間相互關聯：

‧對於系統的了解
‧有關變異的知識
‧知識的理論
‧心理學

我們要了解「淵博知識」並加以應用，並不用對於上述任何一部分或全部都又專又精。適用於產業界、教育界以及政府的「管理十四要點」（參考《轉危為安》第2章），就是這種外來知識的自然應用例子，它們可以將現行的西方管理風格，轉型為對整個系統最為有利的做法。

此處所提議的「淵博知識系統」的任何一部分，都不宜單獨分開。它們彼此之間有互動。因此，如果缺乏「變異的知識」的話，其心理學的知識也就不算完整。負責管人的管理者應該了解，所有的人都是不同的。這並不等於說，我們可以將人排等級。我們也需要了解，任何人的績效，大部分是受他所屬的工作系統所支配，而該系統是由管理團隊或當局所負責的。一位心理學家只要具備紅珠實驗（第7章）所揭示的粗淺變異知識，就不至於會認為將人員排等級的計畫會改善工作，也不會再願意參與績效排序的工作。

心理學與變異理論（統計理論）的應用，兩者之間關係頗深，例子實在不勝枚舉。例如，檢驗員所能檢剔出的不良品數，與工作量大小有關（約1926年，哈羅德．道奇〔Harold F. Dodge〕在貝爾電話實驗室即有相關報告）。檢驗員為了不致誤判任何人的成果，會讓落在不合格邊緣的產品過關（《轉危為安》第304~305頁）。我在該書第304頁，還提到一位檢驗員為保住300個人的工作，而刻意將不良品比率壓低在10%以下。

某位教師為了不想有「大刀」（當人）的綽號，會讓成績在不及格邊緣的學生過關。

恐懼會讓人帶來錯誤的數據。通知壞消息的人，下場經常是很慘的。因此，我們往往看到人們為了保住工作，只對上司報喜而不報憂。