精讀克里斯汀生：嚴選「破壞式創新」世界級權威大師11篇大塊文章

導讀
參透「破壞式創新」

第一章
掌握破壞式科技浪潮
Disruptive Technologies: Catching the Wave

第二章
顛覆危機
Meeting the Challenge of Disruptive Change

第三章
導正行銷歧途
Marketing Malpractice: The Cause and the Cure

第四章
誰殺了創新？
Innovation Killers:How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things

第五章
商業模式再創新
Reinventing Your Business Model

第六章
併購賽局新教戰守則
The New M&A Playbook

第七章
搶進未來的賺錢寶地
Skate to Where the Money Will Be

第八章
誰怕破壞者！
Surviving Disruption

第九章
什麼才是破壞式創新？
What Is Disruptive Innovation?

第十章
別輕忽管理理論
Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory

第十一章
精算人生三題
How Will You Measure Your Life?

導讀 

《哈佛商業評論》英文版編輯室
參透「破壞式創新」

　　克雷頓．克里斯汀生最為人所知的，是他的破壞式創新理論，他在其中警告大型的老牌公司，要提防太過擅長自己最強項的危險。他指出，為了提高利潤率和營收，這類公司往往會開發產品，以滿足他們最高階客戶的需求。儘管這個策略可能非常成功，卻意味著這些公司往往也會忽視要求較低的客戶帶來的商機，而後者最終可能形成遠大於前者的市場。因此，新崛起的企業可能引進較簡單、便宜的產品，因而廣獲採用（就是「破壞式創新」）。透過漸進式創新，該產品愈來愈精良，並移向高檔市場，完成了原公司的破壞行動。
 
　　克里斯汀生有關破壞式創新的著作細緻入微，經常受到誤解。並非每個重大的創新科技都是「破壞式」的，但你從記者與技術愛好者濫用這個詞的方式看來，不會知道這一點。並非每家新創企業都會擊敗既有企業。並非每家大公司都會受到破壞。閱讀克里斯汀生發表在《哈佛商業評論》英文版的原作，會對他的理論，以及企業如何因應並克服他描述的威脅，有著比較精確的認識。
 
　　其中有許多描述，是來自每篇文章中列舉的研究個案。克里斯汀生思慮周到、擅說故事，他舉企業為例做比喻；既扣人心弦又令人難忘，這些例子讓讀者知道個案的來龍去脈，而能將克里斯汀生的理念運用到各自的產業上。讀過克里斯汀生著作的人，對小鋼鐵廠（破壞者！）的成功，以及迪吉多公司（Digital Equipment Corporation，遭到破壞的業者！）的命運，都很熟悉；讀者知道做了什麼努力，才能創造出最好的奶昔（完成顧客待辦工作的一種產品），為什麼iPod音樂播放器，是真正銷售一飛沖天的MP3播放器（一種創新的商業模式）。在〈精算人生三題〉（How Will You Measure Your Life?）一文中，克里斯汀生回想，他說了一個故事，而說服一位強勢的執行長改變策略，走向低階市場。「如果我蠢到告訴安迪．葛洛夫（Andy Grove）應該如何思考微處理器的業務，後果一定很慘。但我沒有告訴他要考慮什麼，我（告訴他小鋼鐵廠的故事）教他如何思考。」克里斯汀生的文章，對讀者有同樣的啟發作用。

　　本書收集克里斯汀生在《哈佛商業評論》上發表的最重要、最有影響力的文章。其中，克里斯汀生從許多角度檢視破壞帶來的各種問題。了解這些問題對策略團隊、產品開發單位和組織領導人極為重要。它們包括：
 
　　破壞式創新的威脅：為什麼壞事會發生在好公司的核心理論。〈掌握破壞式技術浪潮〉（Disruptive Technologies: Catching the Wave）是全面探討「為什麼會有這個問題」的文章，它警告老牌公司，對利潤率的看似理性的關切，可能帶來災難性後果。它概述了幾個典型的例子，主要是磁碟機，還有蘋果公司和迪吉多公司，來說明大企業應注意的一個模式。
 
　　組織結構：〈顛覆危機〉（Meeting the Challenge of disruptive Change）敘述領導人如何建構他們的組織，讓可避開破壞的創新得以產生。此文中，克里斯汀生運用他的架構來分析迪吉多公司，顯示如何使用他的架構，來解釋企業為何聲名狼藉地由盛而衰。
 
　　產品創新：〈導正行銷歧途〉（Marketing Malpractice: The Cause and the Cure）一文也探討，為何優秀的經理人很難成功創新，這次聚焦在產品創新本身的紀律，而不是組織與管理的結構。藉著了解客戶對產品的期待（「完成待辦工作」），企業可以開發產品、服務和整個品牌（這些是顧客真正重視的東西）。克里斯汀生使用「奶昔」為例，說明產品開發者應該如何思考其任務。

　　金融工具擋道：行之有年的財務激勵措施，往往使企業對創新不感興趣。在〈誰殺了創新〉（Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things）一文中，克里斯汀生和合著者把矛頭指向這類指標：現金流量折現、淨現值、每股盈餘，以及對固定和沉沒成本的態度。他們建議，領導人應該採用考慮到未來價值的其他方式，來評估投資項目的價值。
 
　　商業模式創新：產品創新可能是必要的，但若要真正具有破壞力量，產品須透過新商業模式送到市場。在〈商業模式再創新〉（Reinventing Your Business Model）中，克里斯汀生和合撰作者敘述如何確定你們公司需要一個新商業模式，以及究竟是什麼讓商業模式運作成功；解說的例子包括蘋果的iTunes應用程式和吉衛士藥局（CVS）的分鐘診所（MinuteClinics）。
 
　　商業模式在併購業務中的角色：為了重造商業模式，企業有時會決定和另一家公司合併或收購它。但併購的失敗率介於70％至90％之間。〈併購賽局新教戰守則〉（The New M&A Playbook）一文解釋說，失敗往往源於未釐清為何要積極進行某項合併案或收購案。公司需要考慮，他們是否真的致力於商業模式再造，或只是試圖強化既有模式。目的不同，需要執行的決議也截然不同，從支付適當的價格，到決定如何處理員工和其他資源等，都不會相同。
 
　　你的產業未來成長所在：如果破壞可以預見，我們應該能退後一步，把市場視為一個整體，以了解在一段時日後，破壞會如何改變產業。〈搶進未來的賺錢寶地〉（Skate to Where the Money Will Be）描述市場和產業的一個進化模式，它可以幫助經理人看出他們的下一個利潤來源何在，而不致愕然發現，自己在那個新領域已被另一家公司超越。
 
　　可擴展的核心：你如何知道，你們公司面對的某個威脅實際上有多大？〈誰怕破壞者！〉（Surviving Disruption）可協助評估你的潛在破壞者的商業模式優勢，以及你自己的相對優勢，然後斷定在什麼情況下，你能持續成功遏止你的破壞者。克里斯汀生和合撰作者以完成待辦工作理論（jobs-to-be-done theory）為基礎，並引進「可擴展的核心」，那是破壞者的商業模式的一部分，它悄悄侵入你的高檔市場地盤，讓破壞者能夠持續削弱你。
 
　　構成良好管理理論的要件：透過事實的檢驗，以科學方法測試一項商業理論，我們會知道該理論是否真能幫助我們預測未來。〈別輕忽管理理論〉（Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory）一文，主張對理論進行較嚴謹的測試，好讓經理人更能判斷出，某個構想是否和自己的特定情況有關。
 
　　個人策略：克里斯汀生擴展他的檢驗到個人領域，認為壞事有時會發生在好人身上，因為那些人缺乏自己的人生策略。在〈精算人生三題〉（How Will You Measure Your Life?）中，他使用商業概念，促請讀者以可獲得持久滿意的方式，來管理個人的職業生涯和生活。
 
　　對克里斯汀來說，每個總經理的角色，是為未來的成長奠定基礎。為了達到這個目的，經理人需要了解破壞式創新、它構成的威脅，以及如何帶領自己的團隊與組織創造成長，和不斷發展的技術、行業及客戶齊步並進。