序
個人覺得這輩子一直都很幸運，首先是台灣Canon在台設立的第3年，即投入了它的懷抱，所以參加了生產展開期（1973~1975）→体制充實期（1976~1982）→自主生產期（1983~1987）→自主開發期（1988~）的過程， 15年的Canon生活，伴隨著公司的發展，一面工作，一面吸收經驗，加上許許多多的新管理制度，新技術的導入以及公司內部訓練活動的展開，工作雖然辛苦，但從中學到了很多東西，奠定日後工作發展的基本功。
第2個幸運是1998年，台灣Hoya第3任社長福岡康雄赴任時，恰巧日本母廠正在導入TP管理制度，所以指示台灣Hoya搭便車一起推行，當時聘請了JMAC齋藤彰一先生為首的顧問團來台指導，由個人擔任台灣Hoya的TP管理推進委員會負責人，因為齋藤先生是TP管理的創始人之一，能直接獲得他本人親自的說明，所以對TP管理技術的理論和實際做法，能原滋原味的吸收，加上他本人和系井大介先生親自到現場示範操作，因此在短短2年內，台灣Hoya如脫胎換骨一樣，全體員工士氣高昻，改善的施策項目不斷的產生，生產性和品質大幅提升進而交貨期也大幅縮短，達成領先業界的水準，因而比日本母廠還快在2000年6月就獲得JMA頒發的TP管理獎勵賞，為什麼TP管理會這麼神奇呢？我當時的體會是它有8個長處
1.明確遠大的目標，所以不是解決問題，而是製造課題來解決。
2.每一個施策項目都為了要達成總合目標，所有的活動方向都是一致的朝向目標，没有無意義的施策項目。
3.顯示出每一個施策項目的貢獻率，讓主擔當了解到重要性，因而激發出使命感。
4.施策項目是年初就找出來的，所以年初就可正確地預測年度的成果。
5.目標的展開是Top Down，施策的展開是Botton Up，所以施策項目的主擔當在明朗快樂的氣氛中工作，idea源源不斷地產生。
6.所有的活動都看得見，可以非常迅速的做反應。
7.廣範圍的搜尋施策，不會遺漏重點。
8.不是從單一的地方去切入課題，而可從多處去切入，例如TQM是從品質切入；IE是從效率；TPM是從設備切入，面對多變的環境，較難取得最適當的架構，TP管理制度為了總合目標的達成，可活用QC、IE、TPM等管理技術，做為施策抽出的手段，所以面對多變的經營環境是一套最能夠適應的管理制度。
由於台灣Hoya成功導入TP管理制度，所以我認為這套制度如果能夠引進台灣制造業的話，應該可行，且對經濟發展和就業市場都是一項貢獻，所以著手對TP管理制度做更深入和寬廣的研究，並構建一個針對台灣製造業導入TP管理制度通用之模式，經逢甲大學鄭豐聰博士的指導完成了碩士論文，提供給製造業參考。
第3個幸運是2003年轉戰亞光集團大陸廠信泰光學後，擔任映像事業部長初期，正值OEM→ODM轉型期，需要中國幹部更多的自主性和擔待，因此嘗試導入TP管理制度看看，結果映像事業部開始發光發亮，Q.C.D.S都能滿足客戶的目標，集團內生產革新競賽年年得冠軍，為什麼如此順利呢？因為老天幫忙，TP管理推行期間，遇上了台灣Canon時代的上司野澤陳悅先生（前大分Canon社長）來社指導山田流的生產革新活動（賴董事長聘請每月指導一次），個人將TP管理與生產革新鍊接一起，利用TP管理的指引決定戰略和戰術，將生產革新的眾多手法當作TP管理施策展開的工具，相輔相成，讓事業部不但能夠做對的事，也能夠讓事情做對，因此獲得空前未有的成績， 賴董事長眼睛一亮2008年，任命個人兼任集團製造管理推進室責任者，全集團自力推行TP管理活動和生產革新活動到2015年退休為止，總計12年間推行TP管理的事業部和合資廠有20多個，雖然事業部之間的TP效益有所差異，但是依照事務局的統計，每年光是差別化施策項目就為集團創造的效果金額約有N個億台幣（含活人，活面積，活仕掛），占營業額的1~2%，貢獻非常之大，到此我深信TP管理制度不但在日本，台灣可行，整個中華圈都可行，因此退休後回母校得到指導教授鄭豐聰博士和現任工工系主任吳美芳博士的應允指導，開始一起著手整理華人製造業實踐TP管理的秘訣一書，供給中華圈的製造業參考，希望本書能帶給中華圈所有製造業脫胎換骨，改變命運是幸，最後感謝逢甲大學系友 許家維，王翌婷的文書協助和感謝大陸TP管理的子弟兵陳天祐、蔡達明、廖為政、吳福加、聶亞華、鮮亞鳳、胡水波、蔣會波、李進平、劉雙和陳偉梅2位信泰大學學士班班長所帶領的80位學員的資料收集以及擔任櫻前線日本語教育文化事業總編輯我的女兒王嘉暄的圖片提供。
王基村
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