精準決策：哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤，不出錯的做出好判斷

　　「如何克服偏見，做出更好的決定？」「如何複製好的模型，持續做出精準且合理的決策？」以上是管理者永恆的問題。貝澤曼和摩爾為這些問題，提供最佳解方。

　　◎人不是理性的，判斷充滿偏誤

　　2002年獲得諾貝爾經濟學獎的丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman），當時揭示了「人不是理性」的觀點，他提出人的思考體系分為兩部分：一是重視直覺、感性的系統1，另一則是重視分析、理性的系統2，告訴我們，生活中大多數判斷，使用的是直覺判斷的系統1，而系統1的判斷，快速、直接，充滿偏誤，容易讓我們的思考落入陷阱之中而不自知。

　　貝澤曼在這個基礎上，延伸出關於「管理決策」的解答。「直覺出錯」這個問題是人類共有的，不過在那些聰明經理人或投資人身上特別嚴重，因為他們將自己的直覺視為一種才能，而非缺陷；加上平常事務繁多，需要快速做出決定，加劇問題。他們應該怎麼逃開直覺出錯的可能？

　　◎利用案例盤點各種偏誤，認識問題所在

　　盤點系統1捷思法帶來的偏誤，逐一提供解方。為了充分解決組織中各種決策偏誤，更全面考察影響決策的所有因素，例如：認知偏誤、情緒、動機、公平性與道德，最後提出七種避免偏誤的解決策略。

　　◎提升判斷力的七大策略

　　作者認為透過七種實用策略的協助，可以幫助我們改善決策失誤，有望成為永久行為的一部分，讓「精準決策」成為可能。

　　★使用決策分析工具
　　★參考具有經驗值的專業知識
　　★採用「去除判斷偏誤」的策略
　　★使用類比推理
　　★採納局外人觀點
　　★了解他人的偏誤
　　★設計「推導出正面結果」的系統

　　◎有了策略，如何內化為永久行為一部分，需要三步驟：

　　Step1：解凍：透過了解偏誤，認識到自己的決策難逃出錯，對行為模式做解凍。
　　Step2：改變：養成兩個習慣，一是思考自己錯誤的可能，另一則是考慮相反的假設，並找出可以檢驗兩者的測試。
　　Step3：再結凍：有意識的將新策略應用在多個地方時，慢慢讓這些策略成為第二天性。同時保持對自身判斷力有所局限的覺察。

　　◎本書內容要點

　　1.    了解各種認知偏誤，以及它們如何影響決策。
　　2.    認識影響決策的各種動機和情感。
　　3.    深入研究決策過程中的公平性和道德問題。
　　4.    整合許多實際決策案例，提高判斷的品質。
　　5.    提供在談判中做出理性決定的技巧。
　　6.    提出改善決策的七種實用策略。

名人推薦

　　台科大管理學院專任特聘教授 盧希鵬
　　台師大電機系助理教授、數感實驗室共同創辦人 賴以威
　　台大經濟系副教授 馮勃翰
　　專職投資人 陳喬泓
　　專職操盤手 金湯尼
　　政治大學商學院副院長 邱奕嘉
　　企業數位轉型顧問 李建勳
　　(依姓氏筆畫順序)

亞馬遜讀者五星評價★★★★★

　　「作者在做決策的心理過程中，做了大量的研究，對我很有助益，幫助我掌握影響合理決策的心理陷阱。」－阿德利諾（Adelino）

　　「這是一本很棒的讀物。內容著重在，幫助人們意識到影響決策的偏誤。讀起來簡單有趣。能真正幫助讀者理解我們決策背後的動機，並指導管理者製定戰略計畫，從而影響決策。」－德（Dae）

　　「我真的很喜歡這本書，我是一個分析怪人，就是最受這本書吸引的那群讀者。…….，我認為這本書對任何想好好的理解決策過程的人，是非常有用的。書裡利用大量清晰易懂的例子來解釋，即使是普通讀者也能輕鬆理解和運用。總的來說，我很高興我買了它，也會好好保存它，做為日後的參考。」－史密斯（G. Smith）

　　「這本書的目的是，告訴我們在做決定時是多麼糟糕。我們都是決策偏誤的受害者，它幫助我們意識到，我們的決定有多麼有缺陷。」－蒂歐尼‧菲格（Diane L Fanger）
 

作者簡介

麥斯‧貝澤曼（Max H. Bazerman）

　　哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任。曾擔任教職、提供企業顧問服務，也為30個國家的政府提供諮詢。曾任眾多刊物編撰委員，榮獲許多專業機構的肯定與表揚，包括：倫敦大學的榮譽博士學位、亞斯本研究所（Aspen Institute）商業暨社會類終身成就獎、管理學院（Academy of Management）傑出教育獎等。著有《覺察力：哈佛商學院教你察覺別人遺漏的訊息，掌握行動先機！》(聯經出版)

唐‧摩爾（Don A. Moore）

　　加州大學伯克利分校哈斯商學院（全美頂級商學院之一）領導與溝通系主任。西北大學組織行為學博士。他的研究興趣著重於，認知心理學中的「過度自信」。

譯者簡介

洪士美

　　專業譯者。譯作有：《學會改變》《真誠，獲利不請自來》《全世界最有影響力的女人：歐普拉傳奇》《賣入白宮》《川普：你錄取了》《挑戰黑色太陽》《另一個地方》《勇氣森林》《神探窺心術》等。
 

管理上有許多「承諾升級」的偏誤（編按：承諾升級是一種行為模式，是指當某個體或團體面對日益高漲的負面結果，反而會持續合理化既存的決策、行為和投資的現象，而非改變它們）。我們來看看例子。
請思考以下引發升級的情境範例：

你決定要聘請一位新經理人為你工作。雖然你預期她會有絕佳表現，但是早期的評估發現她的表現不如預期。你該辭退她嗎？你投入了大量的時間和金錢訓練她，你不知道她是不是還處於摸索的過程。你決定要再多投資一段時間，提供額外的資源協助她有所表現。過了兩個月，她的表現還是不合格。雖然你現在更有理由「停損」，但同時你也在這個員工身上投資了更多。你何時才會放棄你的「投資」？

你接受了一份知名顧問公司的職位，相信這份工作提供了一個絕佳的事業發展機會，讓你可以在組織內成長。過了兩年的時間，你並未如預期一般快速進步。急於向公司證明自己的價值，你決定在不支薪的情況下加班來迎頭趕上。但你卻還是得不到你自認應得的肯定。現在，你已在公司工作多年，一旦選擇離開，將會失去許多好處，包括股票選擇權。而且你已經快40 歲了，你覺得人生的精華歲月全給了公司。你會辭職嗎？

你在私募基金公司工作，並決定投資一家新創公司200 萬美元，面對公司內部懷疑的聲音，你堅定的捍衛自己的決定。一年後，新創公司的執行長出現在你的辦公室，對你說：「我有些壞消息，也有些好消息。壞消息是公司的現金燒光了，如果沒有新的資金挹注，我們肯定會失敗，你也會因此失去200 萬美元。好消息是，我非常有信心，如果再投資100萬美元，我們可以解決發明中的錯誤，還是可以成功。」你是否願意投入額外的100 萬美元？

儘管上述的決策各自代表截然不同的情境，但它們卻有許多相同的元素。在每個例子裡，你之所以必須做出抉擇，是因為上一個決策所導致。你錄取了一名員工；你接受了一份工作；你做出了一項投資。在每個例子中，你都投注了大量的時間、精力和資源在你所選擇的行動上，而事情的發展卻不如預期。