醫療現場的5S實踐手冊 全圖解：打造零失誤、零事故、零人為疏失的安全醫療環境

出版序
編著者序
推薦序
      
5S推動者特別專訪
5S如何成為轉動醫療PDCA循環的力量！
高原昭男（基礎經營管理研究所）   
醫療現場5S實施前後對照圖
竹田綜合醫院     
筑波中央醫院     
東京醫科牙科大學・牙醫部附屬醫院   
廣島市醫師公會臨床檢查中心     
栃木縣濟生會宇都宮醫院     

醫療現場潛藏的危險
1醫療事故現場    
2人為疏失是怎麼發生的呢？   
3馬虎之處即為事故所在         
4 職場可視化了嗎？     

認識5S
1 5S的目標     
2 了解5S的內涵    
3 教養是5S相當重要的一環    
4 5S是推動業務的根本 
5 以坦率的態度實踐5S    
6 5S不求一時效果而是要養成習慣    
7 成功的祕訣在於團隊的力量   
8 如何讓不擅長5S活動的人也能參與其中  
9 巧妙地讓上司成為5S最大助力    
10 寫給不能遵守規定的人  
11 藉由共同規則以跨越障礙    
12 善用具5S敏感度的人  
13 樂在5S   

醫療機構專訪
1致力於以患者為中心的專業醫療團隊而努力   
竹島徹（筑波中央醫院院長兼理事長）
2 5S超越部別與職級的溝通張力    
俣木志朗（東京醫科牙科大學牙醫學部附屬醫院副院長兼5S推展委員會委員）
3 5S是改變人的慣性、改變組織文化的最佳手段    
谷敷圭美（廣島市醫師公會臨床檢查中心事務部長）
4從物的5S進階到業務5S成就永續發展！    
湯田ひろ子（竹田綜合醫院身心醫療中心護理長）

職場的5S
1  從MRI檢查報到櫃台到繳費運作流程之改善／竹田綜合醫院
2  實實在在商量以取得共識／筑波中央醫院
3  各種職務的人都能懂的器材用品管理／東京醫科牙科大學牙科醫學部附屬醫院
4  透過5S的人員意識大改造／廣島市醫師公會臨床檢查中心

5S的創意巧思與密技
1  從物品進化到業務，長達十五年的5S活動史／竹田綜合醫院護理科病理診斷科   
2  原本雜亂的管線與檔案都變得好用又乾淨了／筑波中央醫院櫻園醫務室
3  利用製冰器的影像記錄管理改善／東京醫科牙科大學牙科醫學部附屬醫院牙科技工部
4  清除庫存及簡化庫存管理／廣島市醫師公會臨床檢查中心倉庫

讓5S內化為組織的ＤＮＡ
1    落實後才會有效果的5S    
2    抱持著重複做下去的傻勁，直到PDCA成為習慣為止    
3    養成自我教育的習慣     
4    5S若無法貫徹到底就會退回原點       
5    5S的動員技巧     
6    落實就是接受新的挑戰   

5S真正的價值在業務的5S    
1    5S真正的價值  
2    業務5S的有效展開   
3    業務5S的五個切入點   
4    業務5S造成什麼樣的改變？（竹田綜合醫院的案例）  

業務改善課題篩選表單製作手冊：進階版  挑戰業務5S！   
活用5S等級檢測表：自我評分職場上的5S完成度！  
對道具的堅持：善用5S便利工具介紹 


 

編著者序

　　我開始從事醫療現場5S的相關研究及推廣工作，至今已經十多年了。回想當初在醫療機構提出5S構想的時候，完全沒有人可以理解，直到現在，終於得到許多人的認同，也有許多醫療機構在實際導入5S後獲得了相當的成果。

　　將5S導入醫療機構的主要目的，在於防止醫療事故的發生。醫療過程中，偶爾會因為無法及時取得所需器材用品或因取得不易，而以其他物品取代，結果造成失誤，或者，因工作訊息傳達不確實而引發失誤，這些狀況，其實都能透過5S來預防。就5S的觀點來看，上述問題的改善之道，就是站在5S的觀點，讓工作環境變得井然有序、一目了然。這類改善工作的對象包括了職場環境，也包括了職場上使用的備用品器材。

　　不過，現實上還是常聽到一些已經實行5S的機構抱怨「工作進展不如預期」、「不知不覺又回到原來的樣子」等。其實，5S活動開頭並不難，但一到了動員全體組織的階段，或想要長久持續下去，就會遇到困難了，主要原因就是我們偏重把活動對象鎖定在備用品器具或職場環境。要避免陷入這樣的僵局，就要把組織成員的認知及行動都列為改革的對象，換句話說，要將人員的教育改造也視為5S活動重要的一環才行。

　　相較於5S的理論，本書更著重於意識與行動改造的經驗，因此介紹了許多導入5S的醫療機構案例及其心得。對以防止醫療事故發生和創造良善醫療環境為職志的眾多朋友們來說，如果本書能成為各位的參考，我將倍感榮幸。

　　在此，亦向不吝提供實例予筆者的諸多醫療機關，以及對本書編輯作業給予最大協助的日本能率協會經營管理中心渡邊敏郎先生，致上十二萬分的謝意。　
 
出版序

謝明達／財團法人中衛發展中心董事長　

　　今年以來，全球近九成的國家共同經歷了一場疫情迅速蔓延的嚴峻考驗，站在第一線、暴露於病毒侵襲的危險之中守護國人健康的醫護人員，無私的奉獻令人肅然起敬也為之動容，雖未親身經歷，但從各地傳送來的新聞影片，可以看見他們臉上除了疲憊的倦容，還有因長期帶著口罩被繫帶勒出的痕跡，不難想像醫療現場的危急狀態。

　　醫療業相較於製造業現場最大的差異在於服務對象的不同，在醫療現場不只是服務對象皆為人，也幾乎是純人工作業，其作業要求的精準度高且同時變動性也很高，稍有不慎恐危害到患者，甚至從業人員的生命安全，故已有許多前瞻的醫療院所已積極進行現場改善活動，以降低人為疏失、事故帶來的風險。

　　然而，實施改善活動並不難，但想要讓改善風氣轉化為組織文化，卻不如想像中容易，若不能貫徹到底，將如同船過水無痕般，讓一切又回到原點。改善活動不是要求一時燦爛綻放的火花，而是要將改善活動變成日常作業的習慣，只要一發現不對勁，就要揪出問題，集合相關部門一起調整，並落實於工作當中，才會看得到效果。

　　中衛中心推動製造業改善已超過三十餘年，也從實行改善活動的製造業身上看到這樣的改變是如何為企業經營績效、製造品質，甚至是人員素質的提升帶來的傲人成績；近十餘年來，我們運用如5S、品管圈、精實手法來協助醫療等三級產業導入改善活動，但往往最基礎的改善手法，卻也是最有效且更能深入日常作業之中，因此期盼透過本書，將醫療現場5S的標竿案例與更多持續追求改善的醫療團隊分享。

推薦序

醫療安全，從5S開始！
王渙真／財團法人中衛發展中心產業體系顧問  

　　在企業推行持續改善活動中，5S可說是最為人所知的手法，也是最根本、最不容易貫徹到底的。每當我們到企業進行輔導時，第一步驟會先實行改善活動的基礎：5S。雖然有不少企業推動執行者都會認為內部對於5S的手法早已有全盤的認識及了解，希望我們導入更精進的改善手法。但多數企業常忽略掉每個S的執行意涵及精髓，讓5S無法貫徹到底以至於退回原點，甚至讓所有的改善成效無法維持、功虧一簣。

　　以目的來說，製造業會將品質管理、工作效率和安全三項目標放在同一天秤上；反觀醫療業，安全才是重要的前提，其次才是工作效率和客戶服務品質等。在體制上也不同，製造業是一個上行下達的作業系統，員工都很習慣分工合作的作業流程和模式，5S實行起來較為容易。而醫療現場是一個專業人士的組合，幾乎各自埋首於不同領域的專門業務，較難以分工；這也是在醫療現場推動5S最容易遭遇到的困難。

　　醫療業是人力密集、程序極繁複的工作。以一位住院病人為例，每一天可能接受數十種不同的診療過程，每一位醫事人員的判斷能力、專業能力、專業紀律，以及溝通、交接是否無礙，都與患者的生命安全息息相關。

　　在醫療現場，工作人員需要與病患頻繁的接觸，人為疏失引發的醫療事故層出不窮，因此解決「人為疏失」成為重要的經營課題，而誕生於製造業現場的5S就是一個相當有成效的改善手法。5S的中心課題，在於改善以物品為對象的職場環境，其基本就是將非必要的東西一概清除，創造一個可以迅速且正確取得必要物品的環境，同時可擴及人的行為及認知的改善，進而創造一個真正零失誤、零事故的職場環境。

　　企業在推行5S時，多無法長久維持改善效果。原因是推行單位設計的規則及物品無法讓工作更順手，或讓單位部門的溝通更加流暢。設計5S機制時若沒有以使用者的角度來設計，大家也難以遵守。應從改變工作者的應有姿態、改變工作態度，這個角度來推動PDCA，並達到更有效率的作業方式，相信工作者都是會樂於配合，進而達到真正的改變。

　　相較於5S 的理論，本書更著重於意識與行動改造，書中分享許多導入5S的醫療機構案例及其心得，對於期望藉由5S來預防醫療事故發生和創造安全醫療環境的推行者，是非常具參考價值的實踐手冊。

　　相信拿起這本書的您，只要願意帶著傻勁落實5S，終將看到組織成為持續進化的有機體。