前言
動用兩百位專家，協助企業脫困與轉型
新冠肺炎肆虐全球。
這波疫情預計少則數月、多則以年計數，大幅度的壓抑世界經濟的生產與消費。
當系統性經濟遭受不可逆的損害，社會在克服疫情流行後，不可避免的要面對經濟長期衰退的困境。這意味著，產官學金（按：即產業、政府、學界、金融）在齊心合力與病毒奮戰的同時，也得設法度過產業崩壞、金融崩壞、僱用崩壞、經濟崩壞等危機。
這次危機的破壞性，無論在廣度、深度、長度皆遠遠高於2009年的雷曼風暴。
與新型冠狀病毒的戰鬥，規模不但是全球等級，更是一場長期抗戰。這次的病毒危機，必然和其他的流行病毒一樣，要等到一定規模的人數有了免疫；疫苗與抗病毒藥的開發以及生產變普及，能有效控制爆發性感染與避免症狀更加嚴重時，才能塵埃落定。
疫情爆發後，人類的經濟活動，無論在生產面或消費面，明顯被壓抑。特別是消費量劇減，帶給企業強大的衝擊，直接影響未來存續。
對多數企業來說，現金流的來源大半都是靠營收，當這道現金流被阻斷，就像人陷入嚴重的失血狀態，因此，當現金短缺，一家公司便將面臨死亡危機。
無論企業規模是大是小、行業類別，都要面對這個殘酷的現實。
2009年雷曼事件發生後，在美國，販售鉅額金融債權（或債務）的汽車產業，因需求下降，連世界數一數二的大企業通用汽車與克萊斯勒，都相繼申請破產。就連經營基礎極為穩固的豐田汽車，在北美也面臨資金枯竭的危機。當時豐田的顧問奧田碩趕緊主動與國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation，簡稱JBIC）聯繫，獲得巨額資金活水注入，躲過危機。
同時間在日本，以國際線為主、早已被高額固定費用壓得喘不過氣來的日本航空（JAL），也因為需求遽減，被迫面臨破產危機。2009年9月，我與律師高木新二郎，領導JAL再生特別工作小組，聯合日本最強企業再生組織經營共創基盤（IGPI）的各專家們，一同處理這場危機。
當時JAL的資金短缺嚴重，每天支出現金數十億日圓，每個月現金最多支出800億日圓（約新臺幣220億元），即使得以暫停支付金融機關本金和利息，JAL所剩的資金大概再撐一個多月就枯竭，屆時連員工薪資與飛機燃料費都付不出來，只能全面停航，面臨和泛美航空相同的困境，也就是破產倒閉。
這次的新冠肺炎也是一樣，前陣子媒體才報導，超越JAL、成為日本國際線航空公司龍頭的全日空（ANA），每個月支出高達1,000億日圓（約新臺幣270億元），緊急向日本政策投資銀行借3,000億日圓（約新臺幣822億元）。
歐美各國領導人皆將此次的抗疫稱為戰爭，而非短期就能結束的戰鬥，就連經濟的復甦也可能演變為一場長期抗戰。如此一來，企業經營最重要的課題只有一個，就是如何從這場戰爭中存活下來。
我在IGPI擔任執行長，這是日本最強的企業再生專業組織，我們擁有200位專家，他們皆通過危機時期實戰經營的考驗以及淬鍊。
日本約在20年前面臨的金融危機，之後是2009年的雷曼事件（世界金融危機），緊接而來的是東日本大地震以及核能事故，再加上這次的新冠肺炎風暴，在這充滿危機的時代，從IGPI的前身「產業再生機構」（IRCJ）開始，到成立IGPI的這13年以來，我們早已歷經各式各樣的考驗，經手公司包括三井礦山、佳麗寶、大榮、三澤住宅、地方型的各家巴士公司、日光鬼怒川的各家旅館、JAL、東京電力、新日本工機、商工中金……。
在過程中，我們的身分有時是顧問、公家機關的任務小組、委員會的成員等，有時候則是親自參與，直接擔任經營者、董事、經營幹部的角色，我們甚至收購企業接手經營。
新冠肺炎風暴的廣度、深度、長度，還有破壞性，皆遠高於過去的危機。另一方面，暗藏在這些危機之下的挑戰，還包括全球化、數位革命所帶來的破壞式創新、產業結構大轉型等。
這種破壞性的變化，厲害到可在幾年之內，讓一個大型產業或商業模式完全消滅。無論從突發事件的角度，或是從產業結構轉型的角度來看，我們毫無疑問的正處於一個「破壞的時代」。
就在這次的新冠肺炎風暴掀起不久，我就確信企業轉型（Corporate Transformation，簡稱CX），將成為未來全球企業存續議題中，最重要的關鍵字。
我的意思就是，在這個透過破壞式創新，進行產業結構轉型的時代之下，任何企業應該要澈底轉換公司的經營模式與組織結構。
進行企業轉型，最初遇到的難關就是「啟動」。
如果企業部分業務要進行業務改革，或許引進數位轉型（DX）比較容易進行，但我們身處的環境變化劇烈，產業跟是頁會很快消失，若企業想進化成能持續抵抗外在環境變話，必須從根本改變組織能力，達到進化、多樣化和高度化。可是，直接從根本改革，會帶給企業非常大的壓力，而且要花很多時間才能啟動。不論組織還是人，都容易陷入習慣之中。除非遭遇很大的事件或強烈的體驗，否則企業很難有所變化。
而新冠肺炎風暴就這樣突然襲擊而來。
在這種危機之下，經營企業的第一個目標就是先活下去，而且還要活的比別人好。換句話說，當危機平息時，你要比別人更早展開回擊攻勢，果敢的透過CX，讓自家企業的成長如連鎖反應般持續下去。
以過去的例子來看，度過危機後還能持續成長的企業，通常都是以業務重建（Turn Around，簡稱TA）為主導，展開CX的企業。
昭和（1926年12月至1989年1月）後半的30年，日本經濟與企業，從戰後復興迅速走向高度成長，在日本國內，泡沫經濟已來到巔峰，雖然在國際上，我們獲得了日本第一（Japan as number one）的名聲，但接下來的平成（1989年1月至2019年4月）約30年，我們歷經泡沫崩壞與日本經濟長期不振，日本企業無論在營收成長、獲利能力、企業估值等各個層面，已在世界中失去存在感。
在這段期間，中國等新興國家的企業卻蓬勃發展，逐漸拉大日本和歐美先進國家的差距。
繁榮30年，停滯30年。日本就在年號改為令和，啟動下一個30年之際遇上新冠肺炎。我們是否能超越這樣的苦難，從過去經濟危機造成的斷壁殘垣中，創造出嶄新的企業樣貌以及型態？企業是否能脫胎換骨轉型為富饒多樣性、結構靈活有韌性、新陳代謝力高的組織體？這是我們即將面臨的一場試驗。
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