從沙龍到聯合國 : 歐萊德創辦人葛望平的綠色模式

踏上品牌改造之路
 
歐萊德啟動改造工程，對葛望平來說，從代理改成生產，並不是最難的，最大的挑戰和轉變是「做綠色品牌」這件事。
 
為了轉型和升級，他加入台灣精品品牌協會（Taiwan Excellent Brand Association，以下簡稱TEBA）上課。
 
TEBA帶領他真正走進品牌的世界，他發現，原來品牌不只是表面的形象，而應是價值主張的表徵。
 
歐萊德的價值主張已經很清楚：綠色、永續、創新。
 
但在確定目標之後，該怎麼做，整個團隊面對的卻是一片迷霧。
 
多數企業的經營脈絡，大部份是耕耘某個領域有了成果，才開始發展品牌，宣示全力投入該領域，但歐萊德的品牌改造，完全反其道而行。
 
「我們是先宣示要做綠色，然後才開始摸索。」葛望平和歐萊德團隊，其實都沒有做綠色的經驗，也沒有人畢業於環保相關科系，全公司上下只有一肚子的問號，「到底綠色該怎麼做？」
 
而且十多年前的台灣，環保觀念才剛起步，別說綠色品牌，連百分之百的綠色產品都罕見，歐萊德連模仿學習的對象都沒有。
 
「我們沒有老師，」葛望平說。但是，歐萊德願意冒這個險。
 
先宣示綠色然後才摸索
 
員工先展開全面學習，全員埋頭苦學，從最基本的認識化學成分、有害物質，到專業的環保知識、各國綠色規範、國際產業趨勢、綠色商機和品牌策略等。
 
葛望平積極尋求外部資源，向民間和政府部門申請各種輔導計畫，讓專家學者來當歐萊德的老師。當時許多單位開辦綠色產業輔導課程，他總是要求歐萊德所有主管都要去上課，「哪裡有課，你們就往哪裡去」。
 
他更向員工喊出一句話：「上課比上班重要」，因為唯有學習，才能帶動企業的創新與發展。
 
例如那時外貿協會正好開辦「台灣品牌學院」，歐萊德設計、品牌和業務部門全去上課，員工之間常笑稱：「同事最常碰面的地方不是公司，而是教室。」
 
當然，一家企業的經營方向大轉彎時，要重整員工團隊並不容易，葛望平面臨的是艱鉅的考驗。