高績效主管，都擅長「假設」：管理進度、激發鬥志、設定合理目標、創意發想……主管懂得提出假設，部屬就能接手主動完成。

推薦序一　馴服貓世代年輕人，厲害主管都用問的／李河泉
推薦序二　想像力，讓面試官當場錄用我／Sandy Su
推薦序三　當主管一定心累身也累？會假設，成效立見！／蔡緯昱
前言　明星產品最多的花王，最常用「假設」
 
第一章　彼得‧杜拉克說，假設是決策的出發點
1. 假設，就是對於成功的想像
2. 成功不用想破頭，只要提出一個「如果」
3. 工作就像踩地雷，怎樣玩不會輸？
4. 假設可以一改再改，但目標不變
5. 所有的調查，都是用來驗證假設
6. 防範假資料，用這三個基準判斷
7. 領先半步會成功，超前一步卻失敗
8. 主管大忌：要求部屬像自己一樣
9. 方向明確，部屬自己就會做到好
 
第二章　假設不是空想，靠提問
1. 假設，就是先決定不做的事
2. 把問題變課題，你的「如果」才會實現
3. 三步驟、四次WHY掌握假設
4. 六種假設發想法，團隊績效十倍勝
5. 豐田人都會先問五次WHY
6. 問為什麼、分享失敗，讓部屬自己思考
7. 主管愛提問，團隊動起來
8. 魚骨圖：從結果反向思考
9. 光是想像，就救了公司一命？
10. 媒體訓練法，輕鬆提升想像力
 
第三章　錯誤假設的必備補丁：「你們怎麼看？」
1. 假設成不成立，靠部屬意見來驗證
2. 兩個假設要點，開會高效率
3. 口頭報告，不如一張便條紙
4. 領導的魔法句：「這個假設，你們怎麼看？」
5. 團隊資歷分配的黃金比例
6. 從暢銷到爆退貨，花王怎麼解決？
7. 主管不能缺少的，是推敲失敗的理由
 
第四章　最強主管都用「這句話」打動人
1. 假設要怎麼說，部屬才聽得進去？
2. 這樣問，軟爛部屬變頂尖人才
3. 主管要常講：「失敗也沒關係」
4. 團隊績效差？問題可能在主管
5. 訂定一個105分的目標
6. 利用三個圓圈，抓住部屬的優勢
7. 最該幫部屬培養的特質，是細心
 
第五章　從犯錯到修正，假設才能成真
1. 團隊怎麼動，由你的想像力決定
2. 描繪對一個月、一年、十年後的想像
3. 新人主管一定要做的事
4. 願景，說久了就會變真的
5. 回饋被已讀不回？部屬分五種類型
6. 主管要有追求假設的勇氣

序

明星產品最多的花王，最常用「假設」

　　我在花王股份有限公司工作了26年，累積了不少經驗。在那之後，我獨立創業，以課題解決顧問的身分，至今為政府機構，以及科技、汽車、食品等各產業培訓超過5千人，這些經歷讓我更加確信這項事實：

　　能做出成果的領導人，都擅長利用「假設」來主導團隊。

　　當領導人根據自己的假設來管理時，工作就會變得格外簡單與流暢，因為這個方法能幫助你，明確的分辨出一個團隊應該及不應該做的事，並藉此免除不合理及浪費時間的工作。

　　至於沒有建立假設的領導人，則會因為走一步算一步、毫無計畫的行動，而得不到任何成果。這種敷衍了事的做法，只會為團隊成員帶來額外的負擔。換言之，是否建立假設，是在日益複雜的現代社會中獲得成果的勝負關鍵。

　　用「假設」達成團隊共識

　　花王澈底實踐了「使用假設」法。事實上，大受消費者歡迎的一匙靈洗衣粉，就是從假設中誕生的產品。

　　當時的開發團隊主導人提出一項假設：「目前家用洗衣粉的包裝可能都太大了。」

　　他以這項假設，讓團隊達成共識並全力投入研發商品，結果只需一勺便能洗好所有衣物的一匙靈就誕生了。減少每次洗衣粉的使用量後，商品本身的包裝便得以壓縮，更因為容易攜帶、放在家中也不占空間，成為大受歡迎的商品。

　　拜商品熱銷所賜，花王大幅拉開了與競爭對手的差距。當然還有其他因素，如成本和安全性等，但正是因為只將重點聚焦於「體積大小」，才得以研發出前所未有的商品。

　　我看著開發團隊的表現，學到唯有使用假設，讓團隊有一致的目標，才能專注於直接影響成果的真正要事上。

　　花王都在用的「課題解決法」

　　課題解決法是我在花王員工教育部門時，和團隊一起開發出來的方法。這個方法能幫助自己和團隊發現課題，進一步引導出解決方法。

　　人們很常說「解決問題」，但課題與問題兩者之間有很明顯的差異。

　　舉例來說，你公司的問題是人力不足。這對主管和團隊來說是個問題，但也是整間公司和其他部門的問題。

　　而課題則是指為了解決這個問題，主管團隊應該去做的事。亦即，把眼前的問題當成自己的課題來處理。而領導人要做的就是，釐清自己和團隊的課題，並為了解決課題而提出假設。

　　不過，不需要想得太難。只要利用本書介紹的課題解決法，任誰都能用三個步驟建立假設。

　　帶動團隊的必知事項

　　有一點請務必記住，建立假設絕對不是最終目的。

　　如何向部屬傳達假設也很重要，執行時也必須驗證事情是否按照假設進行。基本上，每天都要不停的微幅調整，一點一滴的逐漸改善。

　　本書除了介紹假設的方法，也收羅了帶動團隊的完整流程，包括如何傳達給部屬、驗證方式等。例如：

　　●不是什麼都要，而是集中火力。
　　●嚴禁盲目蒐集資訊。
　　●追問：「接下來會發生什麼事？」
　　●在會議驗證假設。
　　●描繪對一個月、一年、十年後的想像。

　　上述這些都是利用假設來管理時，必須牢記的事項。

　　我在培訓或演講等場合與主管們交流時，都感受得到他們深陷於難解的煩惱中。

　　在這個變化劇烈的時代，可能幾年、甚至幾個月後，就會出現完全不同的狀況，主管們肯定都很不知所措。但要是主管的猶疑和迷惘影響到部屬，就會害部屬放棄思考未來，只顧著埋頭處理眼前的工作。

　　我相信大部分的主管都有意識到，走一步算一步的工作方式是撐不久的。如果你是這種主管，請務必善用本書介紹的方法及思考方式，建立起一個能夠預想未來的團隊。

推薦序一

馴服貓世代年輕人，厲害主管都用問的

　　主管為什麼要用「假設」？

　　看到書名你會被吸引，為什麼高績效主管都擅長用「假設」？

　　先破題一下，這邊所謂的假設，指的是主管遭遇問題，能夠在最快的速度中，假設出最可能的原因，並且正確解決。

　　所有在企業的主管，都必須有這樣的觀念，那就是「先做對的事，再把事做對」。所謂「對的事」，就是根據公司問題分出輕重緩急，最重要也最急的那些事情。而所謂「把事做對」，就是挑出對的事之後，找出最正確而且快速的方法來解決問題。

　　主管們每天在公司遭遇許多問題，該從哪一個下手解決，是非常多人的困擾，有經驗的主管，就會從這些「問題」當中，找出需要先解決的「課題」。

　　問題和課題是不一樣的。書中釐清了很多人容易混淆的觀念，問題是我們碰到的狀況，課題是為了解決這些狀況，應該去做的事情，主管的職責就是「面對問題，訂出課題」。

　　訂出了課題之後，這個課題是不是我們目前最應該選擇的？就需要「假設」和「驗證」。所謂的驗證，指的是「這個假設是否正確？」以及「訂出的解決方案是不是最恰當的方案？」

　　溫和的說出假設，部屬才聽得進去

　　由於作者豐富的主管經驗，在書中也提到許多管理的心法，其中一點就是「假設要溫和的說」。我曾經用貓世代（有想法、重視自我）來形容年輕人，相對於犬世代（忠誠、聽話配合），目前的年輕世代對於主管的用詞和表達方式相當在乎。

　　因為近年來的年輕人，在家庭多半被尊重，地位也被父母捧高，進入了職場，也習慣用「平起平坐」的態度來看待主管（嗯，平起平坐還算含蓄的用詞）。所以與過去主管挑問題或錯誤時候的嚴厲相比，用溫和的說辭來進行溝通或假設，的確比較容易達到效果。

　　因此，作者談到團隊在討論假設的時候，為了讓大家能開誠布公，並且不被拘束，領導人或會議主席可以詢問：「關於這項假設，你們怎麼看？」讓部屬敢開口參與討論。

　　很多會議主席習慣討論事情的時候，會先說：「對於這件事情，我的看法是……你們覺得呢？」

　　想當然爾，大多數人很自然的就順著會議主席的想法說下去，敢持相反態度或意見的人少之又少，這樣的假設就完全沒意義，會議讓眾人討論的優勢也蕩然無存。

　　當部屬遭遇到問題時，為了引導他們思考，主管可以溫和的提問：「接下來會怎麼樣？」並請同仁大量列出可能發生的狀況，主管不要說太多，要拿出耐心、給予時間，讓同仁練習自己發想。

　　盡量列出可能發生的狀況之後，再和同仁討論哪種可能性最高，然後深入分析可能造成的影響和結果。帶領部屬成長需要花費時間，上課時我常說：讓同仁一天比一天好是主管的天職。許多主管不知道該怎麼引導同仁，書中的內容也提供了很棒的解答。

　　如果你看了推薦序，「假設」這本書值得看，那麼不妨趕快「驗證」一下，把這本書帶回去看看吧。
 
推薦序二

想像力，讓面試官當場錄用我

　　看到《高績效主管，都擅長「假設」》這本書的時候，我覺得非常適合推薦給現代的社會工作者。

　　從事人資工作十多年以來，最常看到的遺憾，就是被用人主管反映，應徵的人學歷不錯，但是反應跟思維不夠機靈。也常遇到不錯的面試者，在突破重重關卡後，因為無法給出具說服力的答案，導致最後一關面試被刷下來。

　　在面試時，面試官想要了解的是：你懂不懂HOW（如何去做）。但是，許多面試者一遇到過去不曾嘗試過的任務，就立刻瞠目結舌，喪失氣勢及信心。

　　其實，很多時候，面試官想要聽的是你的「想像力」。畢竟加入新的公司後，必須面對當下的挑戰，若無法在高壓的面試氛圍下，說出讓人信服的故事，面試官肯定很難相信，你加入團隊後會有令人期待的發展。因此，在面試時，一定要闡述出有「結果」的故事。

　　你只要透過書中提到的魚骨圖來設立目標，就能有效率的整理出達成目標所需的各種要素。利用這個方法，你能夠穩固自己的假設。當一個面試者可以在面試的溝通過程中，有條理的敘述出具策略性的方案時，勢必能讓長官們刮目相看。

　　不僅如此，企業在培訓人才、規畫接班人時，也傾向把核心職務交給能善用假設的人才。

　　這也呼應了此書的作者阿比留真二在花王工作26年，於許多部門擔任過領導職位並成功運用假設，創造出高效率的工作團隊。

　　我對這本書很重視的原因之一，是因為自己在日本工作多年，知道日本企業對內部的教育訓練非常嚴謹。作者把在日本大企業內專用的各種提問跟假設的方法，很詳細的敘述於書中。我認為，如果工作者可以習慣這些假設的思考邏輯，便可以一步一步磨練及深耕自己的思考能力。

　　如果你想突破自己目前在公司組織圖中的所在位置，那麼你可以運用書中的領導魔法句，例如：「關於這項假設，你們怎麼看？」透過問別人，來突破卡關的階段。

　　最後，除了工作之外，這本書中的假設方法，也可以助長你的人脈弱連結。

　　運用書中的萬用提問法，讓自己的提問力更精準並有深度。這樣一來，在不同的社交場合，大家會更加記住你這個人。
 
推薦序三

當主管一定心累身也累？會假設，成效立見！

　　主管，一個在新世代潮流下，吃力不討好的角色。根據波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）在美、法、英、德及中國5千名員工調查中，竟然僅9％的人未來想晉升管理職，在臺灣這種狀況也差不多。

　　問過許多90後的員工，真的很少人想當主管，甚至被上司提拔時，還會婉拒這樣的機會。或許現代的主管，真的不像以前一樣好命，反而是「錢少事多離家遠，權低位低責任重」，這對於快速主義的新世代來說，好像不是一樁高CP值的交易。

　　但我卻覺得主管是一輩子一定要嘗試的角色，因為主管是一個能夠幫助自己成長，並累積人生財富的「快車道」。但為什麼有那麼多人不願意做？我想主要是因為家庭、學校或公司從未教我們如何做一個「高績效主管」，又或者我們總是被灌輸「主管一定要辛苦才有成效」的觀念。而擁有26年花王管理經驗的阿比留真二，給了我們最好的解答。

　　書中一些實務案例都讓我回想起剛創業時，沒有透過假設去確定市場的方向，以致在接到百萬的案件後，就誤以為那是一個具潛力的市場，但隨後卻落入近半年沒案子接的窘境，所以此書不只適合主管，亦適合創業者細細研讀。

　　其中一個很成功的案例，就是花王假設4.1公斤的超大包洗衣粉有太重及體積過大的問題，再延伸到若要改善，就要把體積變小，總結出「開發洗淨力強的洗衣粉」的目標，一匙靈（Attack）就此誕生，立刻拉開了與競爭對手的距離。我家也是一樣，從小的時候就一直使用一匙靈到現在。

　　我想連賈伯斯（Steve Jobs）也無意間使用了這種假設法，讓一部擁有十幾個按鍵的手機，成了只有一個首頁鍵，又是史上最暢銷手機的iPhone。於2020年成為全球首富的伊隆．馬斯克（Elon Musk）也靠著假設碳排放及能源會是未來的世界問題，特斯拉（Tesla）才得以成為全球銷量最高的電動汽車。

　　更重要的是，這本書非純商管理論延伸出來的策略，而是完全系統化的實務技能。例如在資訊爆炸的時代，許多主管都有資訊焦慮症，作者便提供資訊判斷標準，讓讀者能預測趨勢，不讓團隊做白工。

　　此外，讓臺灣主管最操心的帶人術，作者依然可以從假設的立場延伸出如何問話，才能讓散漫的部屬成為頂尖人才，或是透過「3個圓圈」，培養出超越假設的部屬。試閱時便深刻感受到此書含金量的密度之高，不僅可以運用在管理自己的公司，亦可以應用在輔導與授課上，以幫助更多操碎心的主管們，相信此書讓更多主管或懼怕當主管的人可以假設正確，成效立見！