共感經營：從企業內部共鳴出發，建立消費者認同，拓展市場新商機

難以替代與模仿的競爭優勢——共感經營／黃國峯
前言　
序章　由共感和敘事交織的經營學

第一章　
締造價值的經營誕生於「相遇」和「共感」
案例一：佛子園Share金澤
身心障礙者、老人和居民在「混居」中共生 將福祉化為社區營造的核心
敘事篇：為什麼「混居」產生的共感能夠做到地域再生？
解釋篇：人際關係的本質是共感，人格魅力的本質是共感能力
案例二：HILLTOP遊憩鐵工廠
經營的原點是「愛」 效率和非效率並存產生競爭力
敘事篇：締造「腦力工作良性循環圈」的人才培訓系統是什麼？
解釋篇：知識創造的起點是共感
 
第二章　
創新誕生於「共感、本質直觀和跳躍性假設」　
案例三：日產Note e-POWER
睽違30年邁向新車銷售第一名 馬達驅動的跑感加速汰舊換新循環
敘事篇：從「社團活動」開始的共感鏈帶來暢銷佳績
解釋篇：能夠直觀事物本質的人即可推導出「跳躍性假設」
案例四：讀賣樂園Goodjoba
在遊樂場學習手作製造 特立獨行的新設施為什麼會大排長龍？
敘事篇：前經濟記者結合「遊樂」和「手作」的本質直觀能力
解釋篇：「本質直觀」重視「由內看到的現實」而非「由外看到的現實」
案例五：馬自達SKYACTIV引擎
由「世界最小」的開發大隊，設計出「世界第一」的性能
敘事篇：達到世界第一高壓縮比的「超前創意」
解釋篇：同時著眼於「整體」和「部分」就會產生「跳躍性假設」
 
第三章
打贏「知識機動戰」的共感經營學　
案例六：NTT Docomo農業女子
從兩人開始的非正式組織，發展成能參與國家專案
敘事篇：主打女性務農稀少性的共感以擴大合作的範圍
案例七：日本環境設計以衣製衣
藉由消費者參與將「垃圾」化為地上資源，追求不用地下資源的社會
敘事篇：實現電影《回到未來》所描繪的未來
解釋篇：是以雄厚物資爭鋒的「消耗戰」，還是以共感能力和智力爭鋒的「機動戰」？
 
第四章
在充滿不確定的年代，以「敘事策略」致勝　
案例八：花王BIO IOS
開發以往認為做不出來的界面活性劑 避免不久的將來陷入無法洗衣的困境
敘事篇：以「中興之祖」的一句話為後盾，開發「史上最強」的洗滌劑
案例九：寶麗（POLA）WRINKLE SHOT袪皺精華霜
努力十五年總算可以明言「能夠改善皺紋」，世界首度解開皺紋形成的機制
敘事篇：追溯挫折和奮鬥的軌跡，駁斥公司內部的中止論調
解釋篇：敘事策略由「情境」和「行動規範」所組成
 
第五章
共感型領導者必須具備「想像未來的能力」　
 
後記　
參考文獻

前言

什麼是共感經營？

　　經營企業或推動業務時，以共感為起點直觀事物的本質，過程當中推導出「跳躍性假設」，以帶來創新或達到巨大的成功。即使在這段歷程當中，共感也會介入各種局面，共感的力量會成為驅力或推動力，推動單憑邏輯推動不了的事情，達到單憑分析描述不出的目標。這就是共感經營。

　　這份共感會顯現在各種關係當中，例如對顧客的共感，對高層、主管或團隊成員的共感，團隊成員之間的共感或顧客對企業的共感等。

　　共感經營以人與人之間的共感為本，當目標為他人時，透過全心全力面對此目標，在物我合一的境界下徹底變成他人進而模擬事物，就會形成共感的世界。

　　受到本書作者尊敬的「管理學之父」——彼得・F・杜拉克（Peter F. Drucker），在他的著作當中預測21世紀「知識社會」將會到來，且「知識才是唯一有意義的管理資源」。並且指出組織將面臨轉換期，必須從知識的觀點重新反思，而非以事物或資訊的角度考量。

　　況且，眾人早已期待新的理論出現。他進一步表示：「現在我們需要的是一套經濟理論，將知識放在財富創造過程的中心。」而野中郁次郎建立的知識創造理論響應這項要求，將知識定位為除了人力、貨品、財力和資訊之外，最重要的管理資源。

　　另外，這本書還會提到共感是「第六項管理資源」，分享無法用言語或數字表達的思想、理念或其他內隱知識。

　　為什麼經營企業或推動業務時，共感具備重要的意義呢？以下提出兩個很有意思的例子，說明共感是人類的活動或行動中不可或缺的要素。第一個例子是兩位作者的實際採訪，將日立製作所的人工智慧（artificial intelligence, AI）——「H」用於客服中心的實驗。

　　以電話為溝通媒介的的客服中心，一天的接單率依日期和據點而異，最多可以差到三倍。因此，該公司決定利用約一個月的時間，讓接線生佩戴頸掛式名片大小的名片型感測器，調查左右接單率的因素。此感測器會以加速度感測並記錄佩戴者細微的身體活動，藉由紅外線感測器感測他們在何時、何地跟誰接觸，且接觸多久的時間，再將收集到的資料交由H分析。

　　過去的研究顯示，人類的身體活動和自身的幸褔度相關，幸褔度高的人，能長期維持發言、聆聽、步行、打字或其他等舉動，幸褔度低的人則往往相反。

　　而這項新的實驗結果也顯示，接單率的高低和接線生的技巧沒有任何關聯，變動的主要原因與接線生當天幸福度的變化有關。幸福度高於平均時的接單率，也比幸福度低於水平時多出34%。

　　而且，此實驗也意外查出影響客服中心接線生幸福度的因素，那就是休息時間時接線生的身體活動活躍度。在休息時間接線生熱絡閒聊的日子，整個客服中心團隊的幸福度就會提高，接單率也會高。

　　另外，實驗還揭露一項休息當中熱烈閒聊的因素。資料顯示，主管在工作中適當的提出建議或鼓勵，在接收到主管的鼓舞或加油後，團體幸福度就會所增加，接單率則會提升20%以上。

　　另一個例子則是關於家居中心，人類和人工智慧H哪一邊能提升銷售額的競賽實驗。人類方由兩位在物流業擁有實績的專家擔任。專家從公司和店舖的訪談、現場觀察和事前資料當中，選定LED（light-emitting diode）燈泡和其他主力商品群的位置，用顯眼的展示架陳列，設置POP（point of purchase）廣告。

　　反觀在使用H的實驗當中，則是要求店長、門市人員和顧客協助配戴名片型感測器，監測購物時相關人士的行動再分析資料。

　　為期十天的實驗中，除了輸入顧客、工作人員身體活動或店內行動的監測資料之外，還會輸入銷售時點情報系統（point of sale, POS）的銷售資料或店裡商品的配置資訊。

　　結果，H為增加銷售額提出了意外的答案——讓工作人員待在店裡特定的地方。H預測，賣場入口正面通道的盡頭，當工作人員滯留的時間每增加10秒，店內顧客的平均購買金額會上升145日圓。

　　一決勝負的一個月後，H獲勝了。專家想出的對策幾乎沒有替銷售額帶來影響，反觀H指示工作人員盡可能待在那個位置（也稱「高敏感點」），統計顯示滯留時間增加1.7倍，整家店的顧客平均消費也提高15%。

　　另外，資料也顯示出各式各樣的變化。工作人員長期滯留在高敏感點，最後接待客人的時間會普遍增加，接待客人時的身體行動也較活躍。值得注意的是，周圍的工作人員接待來店顧客的場面變多後，看到這一幕的顧客身體行動活躍度也會提升，滯留時間因此增加，進而繞到很少人去的高價商品展示架，購買金額增加的效果就顯現出來了。簡單來說，更動工作人員的配置會給店裡帶來興旺，提升業績。

　　令人驚訝的是，H在預測顧客的購買行動，是以定量方式監測顧客與工作人員應對並加上其他周圍狀況的交互關係，推導出人類想不出的假設，甚至比人類還像人類。由此可知，解開這兩個實驗結果的關鍵字是「接觸」和「共感」。

　　客服中心的主管對接線生提出建議或鼓勵時會有所接觸，進而彼此湧起共感，休息時接線生之間的閒聊也一樣。另外，家居中心的顧客也會和在附近接待客人的工作人員之間有所接觸，進而對工作人員接待客人的模樣產生共感。

　　接觸和共感讓客服中心的接單率增加，在家居中心則連帶提升顧客購買物品的單價。兩項實驗結果顯示，接觸和共感是如何驅使人類活動或行為，尤其共感更是明顯。

　　人與人之間的共感，肉眼當然看不到。如果能像夜視鏡一樣，有個類似「共感護目鏡」能看得到肉眼看不到的共感線，就會發現共感的世界在客服中心和家居中心當中，散發燦爛奪目的光芒。

　　所以，為了提高客服中心接線生的產能，就要增加主管的建議和鼓勵；為了提高家居中心的銷售額，就要讓工作人員站在高敏感點，增加與顧客的接觸。人工智慧從龐大的監測資料中找出特定的模式，得出「真正的答案」。以上兩個點子都不是由邏輯或分析推導而成。邏輯分析的解決方案，客服中心會是強化技能教育，家居中心則會像專家的想法一樣，將發展的重點放在分析主力商品群上。

　　那麼，人該怎麼找到「真正的答案」呢？這時需要的就是共感經營學。

　　站在對方的立場，進入對方的情境中，而不是從外部分析對方，觀點就會從「在外部看」切換成「由內部看」，能夠直觀以往沒察覺到的事物本質。而在直觀事物本質的過程中，想法就會跳躍，推導出跳躍性的假設。

　　假如是客服中心，營運負責人或主管就要與接線生共感；假如是家居中心，店長或工作人員就要與顧客共感，直觀本質，推導出跳躍性假設，找到「真正的答案」，這就是共感經營的做法。

　　人際關係的本質是共感。這本書會以9個個案和3個參考案例，指出企業管理或業務當中的創新或巨大成功，是透過「共感→本質直觀→跳躍性假設」的歷程實現，而非邏輯或分析。

　　而共感、本質直觀和跳躍性假設是什麼，追溯這些歷程之後為什麼就能實現創新或巨大的成功，透過野中提倡的知識創造理論說明共感經營的做法，就是本書的宗旨。

　　再者，根據案例指出，依照市場資料的「分析策略」（analytical strategy），很難以共感為起點產生創新。這時就需要「敘事策略」（narrative strategy），針對「此時此地」的狀況，次次做出盡善盡美的判斷再執行。

　　另外，敘事策略怎麼形成，又該怎麼實踐，則要從「情節」和「腳本」這兩項要素闡明。

　　締造共感經營需要什麼樣的管理？推動敘事策略應有的條件是什麼？這時要萃取將創新化為可能的知識方法，也就是知識創造的思考和行動模式。

　　這本書的特徵在於結合具體案例和理論進而解讀，這只有由撰稿人和商業學者搭檔寫作方能實現，且這樣的搭配造就出本書的獨特性。

　　作者從2002年起的18年來，就在探討人力與組織的管理雜誌《Works》上，持續共同連載「成功的本質」，取材日本企業和組織的創新或成功案例。目前為止，報導過的案例多達107件（截至2020年4月）。

　　過程當中還根據案例，出版《創新的本質》、《創新的做法》、《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂：了解創新的最後一本書》和《全員經營》。

　　而這本書從過去5年來取材自現場的案例中，精選出透過實踐共感經營、執行敘事策略，達成創新並獲得巨大成功的例證。所選擇的案例個個都是讀者高度關心，具社會矚目度和話題性，兩名作者也對於出現在其中人物的做法懷有強烈的共感。

　　案例研究由「敘事篇」和「解釋篇」組成。敘事篇採取紀實形式，解釋篇則一改文風，採取「經營講座」的形式，由兩名作者為讀者講解。編排概念是要在閱讀個案之後再聆聽講座。

　　敘事篇由撰稿人勝見明執筆，解釋篇的經營講座則由管理學家野中負責理論說明，勝見也會適度增添內容，以這種方式建立架構。另外，登場人物的頭銜原則上使用參與該工作時的稱呼，敘事篇會省略敬稱。資料已依照需要更新為最新版本。

　　殷切期盼這本書能夠獲得讀者的共感，幫助各位推動共感經營及敘事策略。