連鎖經營大突破：打造新零售時代獲利模式

前言 連鎖事業的實戰策略 
 
第一章 市場發展與經營力 
一　連鎖品牌經營關鍵 
二 新零售與數位轉型下的連鎖品牌 
三 OMO營運機制與門市轉型 
四 連鎖經銷商的突圍轉型 
五 加盟總部的突圍關鍵 
 
第二章 顧客經營 
一 後疫時代的客戶經營 
二　新生態商圈經營 
三　以服務帶動銷售 
四 熟客經營管理實務 
五　會員制經營實務 
 
第三章 品牌行銷 
一 連鎖事業的品牌價值 
二 品牌體驗的空間與動線 
三　連鎖品牌的危機處理 
四 新零售的品牌定位與競爭 
 
第四章 團隊建立 
一 選對人才上天堂 
二 團隊培訓實務 
三 打造團隊文化 
四 良好的連鎖加盟總部 
 
第五章 連鎖系統 
一 打造會賺錢的連鎖門市 
二 零售連鎖的經營管理重點 
三 服務連鎖的經營管理重點 
四 餐飲連鎖的經營管理重點 
 
第六章 加盟授權 
一 發展賺錢的加盟授權模式 
二 連鎖加盟品牌的資源效應 
三 連鎖品牌海外授權發展 
四 多品牌策略解析 
五 新興連鎖加盟品牌的成敗 
 
第七章 獲利經營 
一 連鎖經營的有效獲利 
二 連鎖事業的成本獲利 
三 新零售時代的業績計算 
四 如何突破營收成長瓶頸 
五 打造連鎖事業的護城河 
 
第八章 經營者修煉 
一 稱職經營者的重要工作 
二 如何有效做好決策 
三 思考獲利突破與創新 
四 跨界突破，掌握變局 
五 地區型連鎖店的經營升級 
六 連鎖加盟事業的接班人 
 
第九章 自我診斷 

前言

連鎖事業的實戰策略

　　根據台灣連鎖暨加盟協會（TCFA）近年的調查統計，在台灣擁有三家店以上的連鎖品牌，總數量為三千家左右，直營店數與加盟店數的比例，大概是四比六，連鎖店總數大約有十萬家店。

　　這麼龐大的市場，在Covid-19疫情後，整個經營生態面臨不少改變，包括消費者健康意識更高、線上購物、餐飲外送、訂閱制與租賃方式等。數位科技在連鎖事業的角色變重了，以顧客為中心的OMO（Online-Merge-Offline，線上與線下融合）的營運方式，更成為連鎖事業的經營顯學。

　　然而，並不是要連鎖事業電商化，是以顧客為中心，讓實體門市有數位化服務營運能力。人們雖然會因為疫情影響，改變想法與習慣，但人性本質仍然沒變。因此門市的新定位，要搭配線上即時下單、方便服務與便捷物流，來建立提升消費者與品牌價值的體驗接觸點。後疫情時代，企業必須要提供更多元的商品與服務方式。

　　無論是直營還是加盟型態的店，對企業來說，除了獲利外，品牌還是最重要的中、長期無形資產；對門市來說，「品牌信任」能左右客戶的購買選擇；對加盟者來說，連鎖品牌的知名度是他創業加盟的信心來源；對股東來說，因品牌價值帶來的加盟與授權獲利，更是高利潤的回收。

　　在單店、多店、多品牌、小型連鎖品牌或大型連鎖品牌中，每個店長、區經理、加盟主、幕僚、督導等，其實都是經營者。不論職位高低，職權大小，都該從事業經營者的立場去系統化的思考：如何讓事業能持續獲利發展。全體員工要以顧客為中心，共同投入，創造品牌價值。

　　本書主要提供連鎖事業的市場經營思維與街頭智慧，以及經營顧問在診斷與輔導連鎖事業時的思考邏輯與分析觀點。

　　第一篇說明連鎖經營系統簡要架構，提醒經營者以顧客為中心，之後要緊盯著顧客、品牌、團隊、連鎖與利潤這五個核心關鍵元素，以及產業發展的大趨勢。顧客是我們存在的價值，品牌是我們要打造的長期無形資產，連鎖加盟是經營事業的方式，團隊是經營智慧與努力的來源，利潤是維持事業營運的生存條件，經營者則是連鎖事業的理念與策略中心。

　　第二篇便深入談顧客經營，顧客是品牌的重要資產，顧客因著對品牌的信任，而會優先選擇我們的商品。在OMO虛實融合中的經營思維，更應該以顧客為中心。無論經營模式如何創新改變，顧客的滿意，才是企業長期存在的依據。專注顧客，滿足顧客，這是經營事業的重要核心思維。 第三篇接下來看，我們知道連鎖品牌的價值很高，但在實戰經營時，不可能事事盡如人意，更無法標準化與公式化，要能攻守兼備。所以，在發展過程中，必須清楚會遇上哪些品牌限制與危機。

　　第四篇談到團隊是重要的無形資產，該如何強化團隊戰鬥力。一群人、一個團隊，跟能打仗的團隊，三者在實戰上是不同的。事業想要有發展，打造優秀的團隊是經營者的必要工作。唯有整合團隊的智慧與心力，才能讓事業有真正的市場競爭力。

　　第五篇是連鎖系統，探討不同連鎖類型的管理重點與獲利關鍵。看起來都是連鎖品牌的事業經營，但不同連鎖類型之間的經營管理，若沒有區分清楚本質差異，就很難產生效益。無形的服務業，需要靠人傳遞價值，很難具體化與標準化；具體商品的零售業，需要打造完整的管理機制、系統與流程；餐飲服務業，不同的品牌定位，彈性與變化就多變。

　　第六篇談加盟授權如何正確的策略思考與賺錢。加盟的商業模式很多元，不少國際連鎖品牌，也是靠著加盟模式才成功打造。靠著品牌加盟授權，有些人也真能短期小賺一筆，但多數卻後繼乏力。往往如短暫的煙火般燦爛，然後消失不見。想長期經營品牌的加盟授權，就要有正確的營運觀念與方式，連鎖事業才能長遠。

　　第七篇是探討連鎖事業的獲利突破，在新零售與數位轉型時代，該如何創造新營業收入與獲利，進而打造所謂巴菲特的知名「資產護城河」。像Covid-19疫情這樣整體經濟的震盪後，顧客改變，市場改變，商業模式也要重新再造，企業才有機會突破困境，轉型獲利。

　　第八篇探討經營者，俗話說「將帥無能，累死三軍」，在找對人與做對事之前，自己必須要是對的經營者。中小企業，多數由經營者掌握事業方向與策略。更直接的說，中小企業的經營成敗，其實80%都決定在經營者。多數經營者每日忙著事業的大小事，但不能忽略了自己該扮演的正確角色與學習成長。

　　最後一篇，則提供幾張依據專業顧問的思考邏輯，針對內容中的顧客經營、品牌行銷、團隊建立、連鎖系統、加盟授權、獲利突破與經營者修煉等七個主題，設計出七張自我診斷表，提醒讀者在幾個管理構面上，應注意的重要事項。

　　實務上，多數餐飲與服務連鎖的資本規模較小，如茶飲、美容、美髮等。而百貨、大賣場與超市等的零售連鎖資本規模就大多了。本書撰寫時，主要提醒讀者有關連鎖事業在經營時，該知道的核心觀念與原則掌握，並提供相關產業經驗參考，內容觀念均適用在以連鎖型態經營事業的大小企業。但在不同業種、業態、資本與店數規模、商業模式下，自然在經營細微之處有不同差異，還請讀者自行斟酌運用。
 
　　撰寫這本書時，剛好橫跨台灣Covid-19疫情發生的前後，所以本書內容有很多針對疫情狀況的應對來撰寫。在疫情影響對產業造成的未來發展情況，還未全部明朗化之前，企業需要對已經明確的方向，可以多做準備，並在能力許可下去嘗試調整。提醒幾個比較明確的方向： 1、消費者價值觀與購買習性已經改變；2、整合數位化且能讓客戶安心的服務流程； 3、舒壓與解悶，是消費者購買的重要理由；4、因應的商品與服務創新研發要快；5、以客戶為中心，增加更多數位彈性服務；6、組織要更彈性靈活 提高應變能力；7、員工與公司間的僱用關係，需要重新定義；8、數位技能的學習。

　　本書的完成，要感謝過往在職場、學校與商場上提攜與指導的貴人與師長們，這些理論與實務的交叉驗證學習經歷，是本書核心內容的來源。在疫情期間，更感謝遠流出版公司編輯群與同仁們，跟我一起在線上做了很多討論與更新。真摯期望本書提供的思維啟發與實戰經驗，能協助引導讀者在連鎖事業的經營管理上，突破瓶頸且持續獲利發展！

推薦序

花若盛開，蝴蝶自來

　　我跟其華認識，是在商業總會品牌創新服務加速中心，他是品牌團的團長。

　　每一次的會議，他都能讓我感覺跟一般的顧問不一樣。他的立論簡潔易懂，沒有高深難懂的理論；他的見解一針見血，沒有拐彎抹角的言語；他的方案總是讓人不得不買單。

　　這本書，就跟我認識的其華一樣。他提出連鎖品牌經營的九大核心，從連鎖經營力開始，到顧客經營、品牌行銷、團隊建立、連鎖系統、加盟授權、獲利經營、經營者修煉，最後提出自我診斷，內容涵蓋組織、人才、系統等，每一項都能舉重若輕，直指連鎖經營的核心。

　　如果你也在經營連鎖零售，一定可以體會，經營一家店容易，管理兩家店還行，到了第三家店就開始力不從心了，這是因為經營連鎖店不比經營單店，無法靠創業者一人之力，必須要有很強的後勤能力，也就是一個很強的總部運作機制。記得王品牛排開到第七家店以後，高階主管再也無暇每週巡店稽核，以人力的方式做多店橫向管理，尤其這些店又同時分布在北、中、南，難度越來越高，於是開始建立總部的團隊。

　　連鎖品牌要經營得好，當屬「經營理念」及「管理人才」最重要。有了人才，才能建立品牌、建置IT、辦好訓練、執行行銷、管好授權。但我觀察到一般連鎖業者，會積極的去拓展新的加盟，卻吝於投資總部品牌管理團隊，看起來賺到短期利潤，最後卻失去了一個有潛力的品牌。這也就是為什麼每年的連鎖加盟展中，有一半左右的品牌，不到三年就消失了。

　　王品集團創辦人戴勝益曾說：「什麼事情都做對，數字自然就出來。」當我們把經營連鎖的重要事情都做對，連鎖經營的利潤就會出來。然而，連鎖業者往往為了快速賺取加盟金，急於授權，吝於投資，本末倒置。如果能夠把其華講的前八篇都做到，利潤自然就出來，正所謂花若盛開，蝴蝶自來。

　　連鎖經營要做得好，重點在「鎖」不在「連」。要鎖得好，就要回歸根本，把基本面徹徹底底都做好！