【戴明管理經典】轉危為安：管理十四要點的實踐（修訂版）

對於過去50年經營管理的反思——如何轉危為安？

 

品管大師戴明的傳世經典

經營管理的百科全書

變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才有可能成功。

 

                本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統觀、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。

　　戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是出於「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。

　　戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。

　　雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。

　　戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習，還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。

　　戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。他也是最早提倡PDCA循環的學者之一。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理方式，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。

         品質無須驚人之舉，從根本做起而已。

 

◎戴明的「淵博知識系統」是戴明管理哲學之集大成，包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域。

　　系統觀是指組織內任何一個團體或部門，成員們為了達成一致目標而共同運作的功能、行為與步驟；如果沒有系統觀，組織將成為一盤散沙。因此，應該將組織或生產過程視為一個系統。

　　知識觀強調「沒有理論基礎的經驗是無用的」以及「1,000個案例不能證明一個理論，但是一個反例就足以推翻一個理論」。唯有「理論」加上「經驗」，才能成為真正的「知識」。　　

　　變異理論則是提醒管理者必須了解變異，才能找出造成問題的共同原因與特殊原因，若能善加應用統計方法，找出特殊原因所在，排除特殊原因之後，剩下的就是共同原因。然而，造成變異的共同原因比特殊原因更難辨認，因此唯有高階主管採取行動，才能消除共同原因。最高主管必須親自帶動改善，傾聽第一線員工的心聲，以免錯失改善的契機。關鍵是：系統造成的錯誤屬於共同原因，偶發事件造成的錯誤則是特殊原因。共同原因需要由最高階主管帶頭，從系統著手改善才行；特殊原因則需要當事人知錯能改，並且擔負責任。然而，人們常把系統問題歸咎於特殊原因，或將特殊原因怪罪於系統，導致真正的問題無法解決。

　　戴明的心理學是主張內在激勵發自於動機，外在激勵只是誘因，過猶不及的肯定將摧毀員工的內在激勵。就像是生產線上的工人對自己的技藝引以為傲，這是內在激勵。但論件計酬的外在激勵往往重量不重質，反而讓工人感到洩氣。

 

◎管理十四要點

　　在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Demings 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織應該遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：

1.建立長期目標

2.採納新哲學

3.停止倚賴大量檢驗

4.不再以價格為採購的單一考量

5.持續改善

6.建立在職訓練制度

7.以領導代替監督

8.排除員工的恐懼

9.破除部門間的藩籬

10.避免對員工喊口號、猛說教

11.廢除以數字界定員工成敗

12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素

13.鼓勵自動自發

14.採取行動勇於轉型

 

◎本書為戴明博士的經典之作，值得細心體會，建議參照他的《新經濟學》一同閱讀。

 

◎本書關鍵字：

統計管制狀態、系統與變異、管理十四要點、管理的惡疾與障礙、可運作定義（operational definition）、品質與生產力、最低平均總成本、管制圖、管制界限、紅珠實驗、漏斗實驗、進料檢驗方法、特殊原因（special cause）、共同原因（common cause）、休哈特（Walter A. Shewhart）、威廉‧謝爾肯巴赫（William W. Scherkenbach）

作者簡介

愛德華．戴明W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can''t We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產、官、學一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。


相關著作：《【戴明管理經典】新經濟學：產、官、學一體適用，回歸人性的經營哲學》

譯者簡介

鍾漢清
東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》、《新經濟學》（以上經濟新潮社出版）等。

第2章    西方管理方式轉型的原則：管理十四要點
 
本章目的

西方的管理方式必須有所改變，以遏阻西方工業日趨衰落，並進而力爭上游。本章和第3章目的，都在闡明為了進行這種轉型所需採取的措施。面對危機、立即覺醒進而行動，這些都是管理者的職責。

本章和第3章也提供一些衡量管理者績效的準則。使公司裡每個人都有回答以下問題的依據：「我們的管理者做得如何？」工會領導者或許會有同樣的問題，也可以用同樣的準則來評斷。

這種轉型只能由人達成，而不是硬體（電腦、儀器、自動化與新機器），公司不能把品質買進來。
 
盡力而為仍不夠

當我在公司的會議中提問：「如何改善品質與生產力？」時，一位公司主管回答：「各盡所能。」（其實是錯誤的）

各盡所能很重要，但不幸的是，沒有指導原則，人人卻用不同的方法盡其所能，不知道要做什麼，將會造成很大的混亂而且損失重大。
 
努力的方向必須一致

如果方向不一，即使人人都知道要做什麼也都盡其所能，但結果將造成知識與心力的分散、浪費，達不到最佳成果。團隊合作與優秀領導者，是把知識集中、力量一致的不二法門。
 
目前的管理理論

目前已有一個改善品質、生產力及競爭地位的管理理論，現在再也沒有人會說：管理學在這方面沒有什麼可教的。當今商學院學生已有一套標準，可用來判斷那些為他們所開的課程，到底是否針對今日的企業問題，或是已經過時了？「過時」不用事先規畫：它自然就會找上你來。

單靠經驗但缺乏理論，無法教導管理者做些什麼以及如何做，以改善品質及競爭地位。如果單靠經驗就能教給我們什麼，我們目前為什麼還處於這種困境呢？經驗能解決一個提問，但提問卻來自理論。我所說的「理論」並不需要很周延，或許只是一種靈感，或是對一些原則的陳述，到後來可能會變成錯誤的猜想。

管理者很嚴肅地面對以下的問題時，將會體認到需要有一個完整的總體計畫。（注1）

1.你希望貴公司5年後會發展到什麼境界？
2.你如何達到這個目標？用什麼方法？
以上需要的是持續不斷地參與。〔威廉‧戈洛姆斯基（William A. Golomski）提供〕