共感團隊：新世代前5％菁英領導者必備，打造成員有安全感、自主思考、積極行動的共感團隊

作者前言 003

序 章 帶領共感團隊的前5％菁英領導者是如何產生的？ 017
為什麼是前5％？ 018
活用AI分析並結合專業人士判讀 022
排除萬難的大規模調查，長達一千四百小時的分析 029
釐清前5％菁英員工與前5％菁英領導者的不同 033
學習前5％菁英領導者的工作習慣來取得成果 040

第一章 AI徹底查明！ 前5％菁英領導者令人意想不到的特徵 045
前5％菁英領導者，有59％的人步調比較慢 046
前5％菁英領導者，有58％的人發言精簡 051
前5％菁英領導者，有48％的人自認不比團隊成員優秀 059
前5％菁英領導者，有65％的人不做冒險的決斷 063
前5％菁英領導者，有67％的人與團隊成員情感共享 067

第二章 95％的一般領導者自認良好的工作習慣 073
95％的一般領導者，會把答案直接告訴下屬 074
95％的一般領導者，什麼都採視覺化管理 080
95％的一般領導者，把零碎的行程管理當作主要業務 086
95％的一般領導者，在每週報告上花費大量心力 090
95％的一般領導者，在例行會議上占用七成的時間發言 093
95％的一般領導者，以私人情緒管理團隊 097

第三章 前5％菁英領導者所實踐的８個行動準則 103
準則1 不只依靠幹勁 104
準則2 靠團隊的力量解決問題 107
準則3 樂於接受團隊中各種能力的成員 114
準則4 不成為過於克己的工作狂 119
準則5 把事前疏通的工作具體結構化 124
準則6 不僅告知，還要好好傳達讓對方理解 127
準則7 必須先下定決心，選擇對某些事放手 131
準則8 用身心聆聽對方的聲音 135

第四章 前5％菁英領導者自我磨練的方法 139
方法1 擴大自己的能力範圍 140
方法2 放下自己的所學所長 142
方法3 將嘴角上揚2公分以防止不必要的誤解 145
方法4 將自我反省時間定期安排至行事曆當中 151
方法5 四處走動，讓偶然的邂逅轉化為必然的相遇 154
方法6 從他人身上獲取機會 162
方法7 向他人顯示弱點來拓展人脈 166

第五章 前5％菁英領導者讓共感團隊活躍運作的7個行動準則 173
準則1 透過改變做法來改變意識 174
準則2 理解成功的原因並加以重複運用 181
準則3 佯裝自己很悠閒 183
準則4 不要用突然想到的對策去解決事情 188
準則5 避免使用指示代名詞，讓對方的印象提升2倍 191
準則6 不是同情，而是感同身受 197
準則7 運用能提振士氣的稱讚方法來讚賞對方 201

第六章 將前5％菁英領導者的工作習慣滲透至共感團隊當中 209
工作習慣1 會議開頭聊2分鐘，參與者發言提升1.9倍 210
工作習慣2 內省制度讓製造業加班時間減少18％ 217
工作習慣3 點頭示意可將工作價值提升16％ 223
工作習慣4 讓員工打開視訊會議鏡頭的5種方法 227
工作習慣5 開頭談好處，結尾降難度，參與率提高3倍 243
工作習慣6 不做5種NG行徑，對話頻率提高20％ 249
工作習慣7 兩人為一組，讓年假消化率提升1.3倍 254

結語 263

 

前言

　　管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾在其著作《專業人士的條件》（The Essential Drucker on Individuals）中說：「所謂領導力，是指能徹底思考並確立團隊任務的能力。」

　　另外，有不少人認為，領導能力是在組織中帶領團隊的管理職才需要擁有的能力。但事實並非如此。領導能力是全員都應具備的「心態觀念」和「實踐能力」。

　　有些人只做被交代的工作，這樣的員工多半性格耿直，或許在企業體系中是很受歡迎的成員。

　　但是世局瞬息萬變，很多事沒有「絕對正確的答案」，如果在這樣的時代還總是當一個「只會按照吩咐去做的人」，那反而更會給別人添麻煩。

　　現今勞工的工作時間有規定上限，甚至出勤狀況也被管控，如果一直都拿不出成果是不行的。若自己不提升工作能力，也不從自身開始改變的話，那不如說自己正在退步當中。

　　要怎麼做才能順應外部變化，柔韌地生存下去呢？

　　在新冠肺炎的疫情災禍下，有81％的商務人士都在思考「生活方式」與「工作意義」的相關問題（以上數據為由我擔任執行長的Cross River商務改革顧問公司，於二○二○年十二月對兩萬八千人所做的調查），進而了解到「出勤≠在工作」，也意識到「工作＝發揮自己的價值」。

　　但是，如果僅僅依靠觀念的轉變是沒辦法應對世事變化的。

　　領導者（leader）和管理者（manager）經常被混為一談，他們同樣被稱為「管理職」，但這兩項職務有著明顯不同。

　　說到底，我並不喜歡「管理者」這個稱號。雖然他們的確必須管理團隊成員的勞動時間、健康狀況、工作幹勁等事宜，但是在我心中怎麼樣也抹不掉他們管理的事務皆是「既定之事」的印象。

　　我感興趣的是「未來之事」。

　　除了思索這世界將會變成什麼樣子、省思我們今後怎麼樣才能有更好的工作方式之外，身為「企業組織的高層」與「實際執行職務的員工」之間的管理職，更應該面向未來，思索將來之事。

　　至今我已為超過八百家企業、十七萬人進行勞動改革，工作期間也曾遇到懷有以下想法的員工：

　　「這樣的人才是真正的領導者！」

　　「想要在這個人身邊工作！」

　　這類受下屬憧憬的領導者，會將目光朝向公司外部。

　　他們不會只將自己固守在公司封閉的內部環境中，而是提升眼界，俯瞰整個社會。並且抱持先採取行動的習慣，只要蒐集到70％左右的情報便馬上開始行動。

　　這樣的領導者因為行事作風不同於周遭之人，甚至會被公司內部員工稱為怪人。

　　他們有時候會故意放慢步調，或用特異的言行舉止回應他人，甚至假裝自己很閒。也因為如此，當公司內部有人提到他們時，經常會笑著評論道：「那個人真是一位怪人。」

　　但是，這樣的領導者最與眾不同之處，並不是他們的性格或言行，而是他們拿出的成果。

　　他們超越了「取得突出成果的人」，是「帶領團隊接續取得突出成果的人」。

　　卓越的領導者總是不斷為團隊解決複雜難題，而非只將眼光放在個人問題之上。就算團隊中的頂尖人才突然離開了，也不會讓這個團隊的向心力和士氣下降，最重要的是讓團隊成員認同自己的工作價值，並懷抱著此信念工作。

　　我相信勞動改革的最終目標是「兼顧公司的成長與員工的幸福」，因此具備這種能力與特質的人可說是今後理想的領導者。

　　託各方人士的福，二○二○年發行的前作《AI分析，前5％菁英的做事習慣》1銷量超出預期，也已經在海外出版。撰寫前作時，是以新冠肺炎疫情爆發前的調查為基礎。

　　而疫情擴大後， Cross River也持續進行資訊調查與數據分析。雖然因為疫情的關係，讓面對面的實地調查有所受限，但憑藉遠距辦公和線上會議，也讓調查對象工作方式的相關資料能數位化，不僅更容易蒐集情報，也累積了大量的有力數據。

　　Cross River不單為企業提供調查、諮詢服務，還為員工開設了線上研修課程。在二○二○年至二○二一年間，最受員工期盼的，便是針對管理職與青年職員所推出的領導力研習課程。

　　近兩年間因遠距工作的關係，許多商務人士認為在這樣的狀況下，不容易與同事保有良好的人際關係，要讓分散各處的團隊成員聚在一起更是難上加難。

　　為此，我決定開始執行本書企劃，著手調查身負引領公司未來發展重任的團隊領導者，分析疫情期間持續取得良好成果之人所做的行動，希望能將調查與分析的結果集結成書。在與日本Discover出版社的編輯部聯繫，打探對方的意願後，很快便決定出版本書。

　　想在變化莫測的時代裡生存，需要增加自己的行動能力。

　　如果今天下雨了，就放棄每天騎的腳踏車，選擇搭公車。如果你介意身體代謝問題，那在飲食方面就要控制碳水化合物的攝取。

　　如同現今在新冠肺炎疫情影響下，遠距工作的形式增多，許多企業也不斷嘗試新的工作方法去維持運作。

　　為了知道哪些新的工作方式是可行的，只能不斷設立計畫並試行，根據計畫的實驗結果去思考改良對策，累積知識與經驗，使其成為自己掌握的能力。反覆進行這些小小的行動實驗時，會產生「沒想到結果還不錯嘛！」的想法，像這樣持續改變工作模式，最終你的意識也會發生變化。

　　但是，在這個局勢混沌不清的世界中，很多商務人士無法把時間耗費在工作方法實驗上，也有不少商務人士要應付那些因為接近退休年齡而反對工作方式改革的上司而吃盡苦頭。

　　因此希望本書的讀者能仿效在各大企業人事評鑑中拿到前5％的菁英領導者，取得與他們同樣傑出的成果。

　　本書也和前作一樣，使用AI技術分析了大量數據。但是，請不要將本書視為研究論文。我們的目的是為苦惱的商務人士提供一本快捷工具書。

　　即使生活繁忙，也盼望讀者能輕鬆改變行為模式、取得成果，所以本書整理了許多容易仿效的工作技巧。做同樣的實驗和分析需要花費一千四百小時以上，但是讀者現在只需要幾個小時的閱讀時間，便能得到相同的知識和見解。

　　本書的宗旨不是只希望讀者「知道」這些技巧，而是成為「能做到」這些技巧的人。

　　不過，請不用從一開始就想著要將書中的指引全部實踐。

　　因為人類會本能地抗拒未體驗過的事物，觸碰未知本來就會讓人感到不安。所以我們可以試著對未知的體驗敞開心房，不要害怕，先稍微接觸看看就好。

　　在讀完這本書後，選一個方法去做做看吧。

　　「嘗試過後發現竟然出乎意料地好！」

　　我認為本書存在的意義，便是將這類偶然的發現轉化為必然會發生的情景。

　　哪怕只有一個人也好，為了讓更多人得到幫助，也強烈盼望能有越來越多人享受改變的樂趣。