策略轉折點競爭優勢：建立弱訊號敏感度，掌握策略自由度，突破產業框架，搶先在新的競技場創造成長

推薦序    創新的未來，可以預先看見   克里斯汀生  
推薦序    如何乘策略轉折點的巨浪而起，不被滅頂   李全興   
推薦序    預判轉折點警訊，掌握先行者優勢   雷浩斯
作者序   
寫給台灣讀者的話 
 
前　言    預見策略轉折點
       
Part 1   辨識訊號
第一章    融雪始於邊緣  打開觸角接收微弱訊號
第二章    找到領先指標  訊號愈弱，策略愈自由
第三章    聚焦競技場  產業不能決定命運
       
Part 2   策略行動
第四章    顧客只能取悅，無法綁架
第五章    發現導向的規劃，下小注，學更快
第六章    凝聚行動力  授權每個人回應變化
 
Part 3   組織．領導．個人
第七章    組織創新精練階梯
第八章    自我成長型領導
第九章    走出同溫層，去和你的未來聊聊

推薦序

創新的未來，可以預先看見
文／克雷頓．M．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

　　我們現在已經很難回想那個年代，但事實上距今不久前，沒有人在談破壞（disruption），創新一度是只有少數人關注的利基主題。大家對於數位轉型會帶來的結果，依舊感到霧裡看花。三十年前，我們的世界就是那樣。

　　然而，即便是在當時，已經有幾個人感到早期的警訊很明確。我和本書作者麥奎斯在1980年代末，兩個人都在讀博士班，她在華頓商學院，我在哈佛。我們兩個人都有預感，企業如何能成功的基本理論假設，即將面臨重大挑戰。我這一方提出的主要概念是當領導者面對我日後談的「創新者的兩難」（innovator’s dilemma），「管理卓越」反而會導致企業失敗。麥奎斯則認為，按照一般流程來執行不確定性極高的計畫，將是一大陷阱。我們兩人的概念在1995年同時登上《哈佛商業評論》。

　　我和麥奎斯挑戰當時的正統說法──事實上，我們今日依舊在挑戰，例如所謂的市占率高是好事。我和麥奎斯會問，市占率是什麼意思？「產業」這個概念原本就是人為的分類。任何企業面臨的最重要的競爭者，通常是沒被綁手綁腳的市場進入者，他們根本不曉得所謂的「業界」期待他們做什麼。處理這種現實狀況有可能是極大的挑戰，不過實用的理論將能提供策略方針，描述是哪些因素導致事情發生、背後的原因是什麼。

　　聽見「理論」或「理論上」幾個字，經常給人一種「不切實際」的感覺，但理論向我們指出因果關係，說明是哪些行動引發哪些結果、原因是什麼，也因此好理論其實高度實用。管理者每次擬定計畫或採取行動，自然是假設可以獲得預期中的結果，也因此他們努力涉獵理論。我們愈理解事情發生的原因，就愈能協助管理者了解在這樣的情況下，理應這樣做，但碰上那些狀況則該那樣做。因果關係讓看似隨機的事物，得以揭開神祕的面紗，提供預測的依據。

　　提出任何實用理論的第一步，永遠是先找出正確的分類方式。我先前的研究發現試圖預測購買行為時，產品或人口統計區隔是錯誤的分類法。管理大師杜拉克（Peter Drucker）有一句名言：「顧客很少購買企業自認在賣的東西。」就是這句話，讓我發現「用途理論」（theory of jobs to be done），也就是民眾購買產品與服務的目的，其實是試圖改善生活。人們一旦發現有需要完成的事，就會想辦法「雇用」（或解雇）能完成那件事的產品。
麥奎斯具有極強的洞察力。她依據相關研究提出新類別，基本上打破了數十年來的策略思維，不再認為「你所在的產業決定了你的命運」。麥奎斯建議改採「競技場」（arena）的角度來思考，而不是產業，也就是說市場不再由產品類別來定義，而要看人們試圖在生活中完成哪些事。這個概念替面臨破壞性變革的管理者，提供了更有力的分類方式。

　　麥奎斯接著除了闡述什麼是成功的創新，也解釋方法。她的「發現導向的規劃」理論（discovery-driven planning），協助管理者在找出未來的同一時間管控風險。我長期深信此一理論的力量，除了指定我在哈佛商學院的學生閱讀，在我共同創辦的Innosight，我們的策略顧問工作也廣泛運用此一理論。

　　創新不必是痛苦的碰運氣。雖然破壞永遠在前方的不遠處等著，管理者在規劃路線時不須盲人摸象。本書將帶大家看到，如何進一步了解、甚至預測創新接下來將會為我們帶來什麼發展。

如何乘策略轉折點的巨浪而起，不被滅頂
文／李全興

　　諾基亞、柯達、奇異（GE），這三家企業，有什麼共通點？答案是，他們都曾經盛極一時，是行業中的領導品牌，但也都由盛轉衰，未能在策略轉折點出現時妥善因應，因而失去市場與顧客，就此殞落。

　　《策略轉折點競爭優勢》要帶給讀者們一個重要的觀念：企業在察覺「策略轉折點」出現時，必須能夠辨識這將會對其現有立足點帶來極大轉變，是衝擊，也是機會，因此必須思考以下幾個問題：

　　1. 如果我們設法利用它，對我們來說會產生什麼效益呢？
　　2. 我們要怎麼做，才能把它轉換成機會？
　　3. 我們要如何著手進行？

　　如果你認為科技是變化的主因，那麼你可能會錯失許多機會，策略轉折點的產生未必與新技術與科技有關，「社會創新」的影響經常遠大過許多的「技術創新」。管理大師杜拉克在其著作《創新與創業精神》中提出，創新的機會來自於以下七項來源，同樣也適用在思考策略轉折點的發生：

　　1. 意料之外的事件：包括意外的成功、意外的失敗，與意外的外部事件
　　2. 實際狀況與預期狀況之間的落差
　　3. 基於程序需要的創新：像是流程中的瓶頸或關卡
　　4. 產業結構或市場結構上的改變出其不意地發生
　　5. 人口統計數據觀察到的變動：例如少子化、高齡化，造成人口結構改變
　　6. 認知、情緒和意義上的改變：像是社會由追求快時尚轉變成追求永續等等。
　　7. 新知識：包括科學的與非科學的

　　企業之所以會忽略「策略轉折點」，原因在於：人們傾向認為持續了相當長時間的事情與狀態屬於「正常的」，而且會「永遠」不變、永遠存在。因此與這些預期不符的事，就會被視為不合理以及反常。對企業的挑戰是：通常管理者會專注於例行業務的營運與解決既有問題，未必會投注資源或注意力在意外的機會上，甚至會想「導正」意料之外的狀況，把意料之外的情況視為必須改善的錯誤，而不會認為這可能是創新機會的來源。

　　《策略轉折點競爭優勢》提出幫管理者「看見」策略轉折點已經出現的方法，包括重視第一線人員所察覺的市場變化、組織納入多元觀點、進行各種嘗試與實驗、積極創新、勇於承認無知與錯誤、接受「改變正在發生」的事實。這些未必是你的組織已經習慣或者正在運用的方法，但若要避開威脅、掌握機會，就必須學習並開始落實。

　　要有效因應策略轉折點，答案並不會來自於神來一筆的聰明靈感，企業必須適應與開發市場，並非把現在做的事藉由優化做得更好，而是要做出不一樣的事，也就是發展創新。《策略轉折點競爭優勢》書中提出「創新精練階梯」的做法，幫助管理者鍛鍊組織的創新精練度，一階、一階地踏上機會的峰頂。

　　若策略轉折點如同巨浪，那麼是會乘浪而起？還是因巨浪而滅頂？端看經理人的決策，若能運用本書提供的方法，相信會為企業與管理者在過程中，提升成功的機率。

預判轉折點警訊，掌握先行者優勢
 文／雷浩斯

　　我是投資人，投資就是應對未來，未來不可知，但是未來事件只有三種分類：「好、壞、不好不壞」。

　　未來事件既然這三種之情境之一，因此未來就是一種機率分布。投資就是在機率分布上面下注，賭你能夠用降低風險的方式得到最高的獲利。

　　但是很不幸的，厄運好像都會突然發生，那是因為我們總是賭好運產生的最高獲利，盡量避開風險虧損。我們的潛意識裡不想看到壞運，但是壞運總是突然發生，一如雪山的美景化為雪崩，使我們沒頂，不過這又和企業競爭有什麼關係？

　　答案在於：「轉折點」，雪崩之前必定會累積徵兆，就像本書第1章中提到「矽谷之父」英特爾創辦人葛洛夫所言：「雪會從邊緣融化。」

　　當「邊緣」累積到臨界值的時候，就會發生「轉折點」，只是你無法精準地預測幾時轉折點會發生，因為臨界值無法數據化觀察。但是你可以藉由觀察警訊，事先做好準備，那麼你就擁有了先行者優勢。

　　聰明的企業都懂得讓自己變成學習型組織，盡可能扁平化，從企業前端搜集「邊緣」資訊，然後從使用者可能有的痛點，以專案的方式射出子彈，命中痛點之後在集中資源打出大砲，讓先行者優勢轉化為競技場中的羅馬劍，只要你能夠讓組織靈動如蛇，那麼就能變化應對所有的情境。

　　優勢讓組織壯大，但是壯大的組織也有可能會衰退，本書提供了清單來讓你驗證是否發覺到組織邁入衰退，也有許多的實證工具來讓你搜集資訊。我個人很喜歡書中吉列刮鬍刀、Netflix和微軟的案例實證，這些案例為我們對模糊的理論提供有利的理解。

　　「未來已經發生，只是尚未平均分布。」這是本書中我很喜歡的一句話，投資就是應對未來，未來預測者的辯證執行在投入資金之中，你願意為你的看法投入多少錢？而你的看法要多久才能實現？還沒實現之前你可能看起來是錯誤的，那麼讓你堅持到底的訊息來源為何？支撐的理論又是為何？本書提到的「觀察邊緣」、「策略轉折點」、「競技場」這些重要觀念，絕對是能強化你認知框架的有力武器，讓你在充滿不確定性的未來之中站得更穩。

　　這是一本令人讚嘆的好書，無論是想要研究企業策略盛衰，或者是想探查未來趨勢的人，都必需要看這本書。