推薦序
每一位正在讀這本書的人，應該都有聽過彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說的「文化將策略當成早餐吃掉了（Culture eats strategy for breakfast）」。雖然他可能從未曾實際說過這些字句（提示：如果你有一句厲害的話希望被人傳誦，你就把這句話歸功給彼得．杜拉克就對了），但他和幾乎所有研究管理或實行管理的人都信奉這句話。沒錯，「文化」是關鍵。
我們會在以下的狀況中體驗到一個組織的文化：當我們參與我們工作的組織時（我的工作）、當我們購物時（零售店）、當我們外出用餐時（餐廳）、當我們去旅行時（航空公司、旅館）、當我們參與比賽時（團隊或我們關注或參與的團體）以及我們的宗教禮拜的方式（教堂、清真寺或寺廟）。我們的生活中到處都是組織，而一個組織又以其文化而被熟知。
正如大衛．李德爾（David Liddle）所說的，有數以百萬計關於文化的概念已經被提出。在 1952 年，阿爾佛雷德．克魯伯（Alfred Kroeber）和克萊德．克拉克洪（Clyde Kluckholn）即在他們的著作《文化：概念與定義之批判性評論（Culture: A critical review of concepts and definitions）》中，找出了 164 種文化的不同定義！在我們努力統整適用於組織環境大量「文化」的文獻資料過程中，我們將了解組織文化的演變過程。
大衛的《轉型文化》一書的厲害之處在於，他探討了文化的所有四個階段，並對每個階段進行了補充：
文化作為價值觀：他的研究側重於組織核心價值觀的重要性以及它們如何塑造個人的行為。他認為要具備真正的轉型文化，需要具備的關鍵價值觀包括公正、公平、包容、永續性和高效。當員工依據這些價值觀行事時，員工不僅會體驗到更高程度的個人安適感和生產力，而且組織也會蓬勃發展。
文化作為企業的工作氛圍和工作系統：他在這部分的研究成果指出，文化會以一種組織氛圍的形式存在，並且根深柢固在工作系統中。圍繞著人（用人、培訓、職業發展）、績效（評價、獎勵）、溝通（共享資訊、促進員工投入）和工作（工作地點和完成工作之方式）的人力資源措舉，反映並維持了某一種文化。採用這些人力資源措舉並塑造價值觀的領導者，就成為了文化的媒介。
文化作為模型／規範：大衛在這部分的論述強調轉型文化會在組織內部創造正向的模型和規範。模型會成為比規則和鼓勵更能有效塑造員工行為的管理機制。一個人不需要花太多時間，就可以感受到豐富的組織文化與有毒的組織文化之間的差異。本書所闡述的轉型文化讓員工能夠充分發揮其潛能。
文化作為身份認同：這部分研究所探討之文化超越了組織的邊界，並將其與外部利害關係人心目中之公司身份認同連結在一起。僅僅有文化是不夠的，關鍵是要具備正確的文化，為組織在市場中創造身份認同，進而影響職場環境。客戶體驗源於員工體驗，而投資者的信心來自於蘊含在文化中的無形資產，組織在社區內的聲譽則源於創造正確的內部文化。
透過探討在所有四個層面的文化議題，本書為所有利益關係者定義了文化之成果。員工可以找出符合其個人價值觀的公司並選擇為這樣的公司工作。領導者可以主動創造正確的文化，以達到策略性目標與市場上的成功。客戶可以選擇將公司品牌融入組織實踐的公司合作業務。投資者可以投資具有成功行為模式的公司。社區可以支持那些持續為社會進步做出貢獻的公司。
大衛提出的「轉型文化模型」（Transformational Culture Model）為實現這些目標提供了一套思考的藍圖和行動路線圖，幫助組織在這四個層面中創造文化。轉型文化中心變成了一個分享創意的平台，這些創意會創造出文化藍圖。8 項轉型文化推動因素會是以紀律和嚴謹的態度打造文化路線圖。轉型文化的 7C則是推動轉型文化之旅的燃料。
今天，有許多人已經將組織文化視為存在的現實。而這本書將這些現實面轉化為具有影響力的概念，且這些概念都有深刻的見地，而所提供的工具也很實用。結合本書的概念與工具，轉型文化將成為任何不再只想宣揚「文化很重要」，而是希望邁向實踐讓「文化發生」的人，一套有用的指南。太棒了！
戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich）
密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）
RBL 集團共同創辦人
dou@umich.edu
推薦序
關於人才的重要性，微軟創辦人比爾．蓋茲曾經如此說過：「如果拿掉我們最優秀的20位員工，微軟會變成一個毫無重要性的企業。」然而，影響全球將近3年的新冠疫情，除了讓混合工作模式、數位能力和無疆界化人才等議題更重要之外，另一個受到疫情改變而衍生的管理新顯學，則是企業如何因應人才對於企業有著越來越高的期待？全球最大公共關係顧問公司愛德曼（Edelman）於2022年所公布的信任度指數報告，透過調查全球28個國家，超過3萬6千位填答者，發現疫情大幅降低人們對於政府和媒體的信任度，反而是對於企業組織，有著更高的信任度。
然而，更高的信任度也代表著人才對於企業的期待也越高，特別是自身所服務的企業，此改變也將影響企業如何在未來吸引和留任人才。例如，人才將更加期待自身的企業會主動支持，且致力於環境永續、社會正義和技能再造等議題，人才也將選擇加入或留任在一家和自身價值觀契合的企業。
就此，本書作者大衛．李德爾整理許多的企業案例和研究結果，簡明扼要的讓有心想要改變自身企業文化的讀者，知道如何確認組織內成員們的價值觀、就企業與成員兩方的價值觀，進行有效溝通並獲得共鳴，以及最後共同重新建立一個公平、公正、包容、永續性和高效能的企業文化。本書的內容，除了可以協助管理者，因應人才對於企業在環境、社會與員工福祉的角色和影響力有著越來越高的期待，更重要的是，將此期待值轉化成企業的競爭優勢。
國立中央大學人力資源管理研究所
副教授兼所長 王群孝
推薦序
一本以企業文化為核心，啟動企業轉型的操作指南
「在一個健康的組織中，『文化』和『氛圍』兩者會互相影響，互相匯入及匯出。在這些組織中，文化和氛圍會以一種平衡狀態，和諧並共同發揮作用。在這種平衡狀態時，就會產生我所說的轉型文化的7C：勇氣、連結、協作、共同目標、溝通、同情和好奇心。此外，文化和氛圍的趨同也會促進動機和敬業度。」（摘自本書第7章）
企業文化的實操性
相較於國外與對岸，台灣企業界其實比較少在談論企業文化這個議題，往往容易用一句 : 企業文化就是企業最高經營者的價值觀，就把話給說死了。不然，容易將企業文化給「灰度化」，彷彿是一個不可捉摸掌握，也無法深度理解的迷霧。即使有在談，往往也談的很空洞，即沒有理論框架，也沒有個案實務。而缺乏了這兩者，也就沒有實操性；而沒有實操性，也就沒有優質的企業文化，進而運用企業文化促進企業運營績效的可能。
而這本由中國生產力中心精心挑選編譯的新書《適者文化：發展多元共融，打造ESG永續高績效組織的實踐路徑》，是我所閱讀過關於闡述企業文化最具「實操框架與流程」的一本書。在這本以「轉型文化（Transformational Culture）」為核心的新書中，作者大衛．李德爾為讀者規劃了兩大研習重點。第一部闡述如何多視角的理解轉型文化的意義與價值；第二部則提供如何規劃與建構完整轉型文化的「8項工具組」。前者強化了企業中每一位利害關係人的改變動機，後者則去除了經營者在實踐層面的諸多困惑與疑慮。
企業文化的三階段
在繼續介紹這本書之前，我想先補充一點我個人對企業文化的說明，也許會更有助於讀者對本書的理解。就我個人來說，企業文化在組織中的存在會有三個階段：
一、野蠻存在與成長的階段。一個企業只要存在一段時間，就會有企業文化，雖然在這個階段，無論是企業主與員工對於企業文化這件事，其實都處在相對無感的狀況。雖然老實說，對企業主與員工而言，在這個階段企業文化也許不是重點，然而，企業文化實質性的野蠻存在與不修邊幅的野蠻成長，卻可能為接下來企業的成長發展，帶來一些意想不到的限制性束縛。例如 : 本書第6章中嚴肅討論的「有毒文化」。
二、理解化與架構化的階段。從無意識到有意識是一種成長，應該是勿庸置疑的，對企業文化的感知也是如此。在這個階段中，企業開始有意識地透過一些調研工具，勾勒企業文化的現況與內容。並在理解現存企業文化的基礎上，架構出對於企業文化的完整內涵，並嘗試思考如何增進企業文化中正項因素（如主動積極），以及削弱企業文化中負項因素（如過度保守）的可能性。
三、規範化與效益化的階段。當一家企業對其自身的企業文化達到結構化的理解程度後，就有機會將其企業文化規範化與效益化。在本書開篇中就借用了管理大師杜拉克（Peter Drucker）說的：「文化將策略當成早餐吃掉了。」有趣的凸顯了企業文化更勝於企業策略的重要性。追求效益本來就是企業的本源，因此企業文化在企業經營管理上的「工具化」是毋庸置疑的，我甚至不建議用一種批判性的角度來看待這個「工具化」的趨向。
企業文化的馴化與適化
從上述個人對企業文化的三階段論來說，企業文化的工具化，其實是一種企業文化從「馴化」（野蠻階段）到「適化」（效益階段）有機提升的過程。因為大多數談企業文化的書，容易停留在第二階段，也就是將企業文化的焦點，理解為「優化」企業文化，認為優化後的企業文化，就會對企業經營有所助益。但是本書則更進一步指出，將企業自身的文化「優化」轉變為「轉型文化」，並不是目標，而只是目標的起點。因為只有將企業文化馴化為「轉型文化」作為轉型基礎，企業才能夠在面對越來越多變，越來越嚴峻的挑戰時，能夠有效地進行企業文化的「適化（轉化）」，得以從激烈競爭中勝出。
在這篇推薦序中，我沒有過多著墨本書的內容，因為這本書的內容極度豐富，架構又極為完整，讓我無法以過度簡化的摘要模式來闡述說明。而書中的諸多名詞解析更是極為精彩，很能開讀者的腦洞。例如：文化流（Culture Flow）一詞，作者分為趨同文化流（Convergent Culture Flow）以及發散文化流（Divergent Culture Flow）兩個對照。「趨同文化流」是指對於目標、價值觀、策略、程序、行為、心態和成果之一致且和諧的文化流。反之，對於上述七者缺乏連結且不和諧的組織，則稱為「發散文化流」。這真的對於企業文化的「動態性」給予了精采的定義。
另外，這本書中各個章節的安排，都各具巧思，舉出的「轉型實例」以及連結的「轉型思維」不僅切合轉型思考，更貼近ESG的許多議題，是企業在ESG狂潮中學習如何發想ESG議題的寶貴啟發資訊。
企業家與人資必讀的原因
最後我想說的是：這本書絕對應該列為企業家與人資夥伴們今年必讀的書目。為什麼我敢這麼說，原因如下：第一、企業的轉型需求，不斷接踵而來，企業如果沒有預先學會本書所闡述的「轉型文化」作為基礎，轉型失敗的機率實在太高。第二、人資工作者將有機會在本書中看到人資領域中，一個不同的專業價值圖像與專業發展新路徑，具有文化驅動力的人資工作者。第三、ESG作為未來全世界企業經營必須要結合的發展趨勢，企業不能只將ESG作為指標的叢集來看待，而忽略了本書中對ESG深刻人性底蘊之多層面解析。
人資小週末創辦人
盧世安
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