明茲伯格談高效團隊：7種發揮競爭力的組織設計

導  讀  建立有效框框，才能有效打破框框 政大商學院教授 李瑞華
序  言 組織是種奇特的生物

第一章 我們的組織世界

第一部 重新檢視組織
第二章  角色與部位
第三章 組織的藝術、技藝與科學

第二部 組織設計的部件
第四章 協調機制
第五章 設計元素
第六章 在背景脈絡中設計

第三部 組織的四種基本類型
第七章 類型I：一人作主企業
第八章 類型II：內建設定的機器
第九章 類型III：專業人員組合體
第十章 類型IV：專案拓荒者
第十一章 總結四種基本類型

第四部 左右組織運作的七股基本作用力
第十二章 每種組織都有一股支配作用力
第十三章 存在所有類型組織的三股作用力

第五部 另外三種組織類型
第十四章 類型V：事業部門
第十五章 類型VI：群體船
第十六章 類型VII：政治競技場

第六部 平衡跨類型組織的作用力
第十七章 讚揚錨定
第十八章 向混合致敬
第十九章 組織類型的生命週期

第七部 七種組織類型之外
第二十章 組織外展
第二十一章 開放的組織設計流程

注釋

 

導讀

建立有效框框，才能有效打破框框

　　自從我閱讀本書作者明茲伯格教授於二○○四年出版的《管理者而非MBA》，就對這位管理大師產生志同道合的共鳴，他與眾不同的見解和智慧，也強化我的教學理念底層思想。明茲伯格在該書中強調，MBA的定位應該是培育有效的綜合管理者，而不是只重分析的行政人才，他主張以反思作為主要培育途徑，以管理自我、管理組織、管理情境、管理關係、管理變革五個維度培育綜合管理能力。

　　後來再讀作者於一九七三年出版的《管理工作的本質》，更進一步令我感受到他將理論與實踐做結合、道術合一的精神，從此衷心以他作為我的教學典範。因為與明茲伯格神交將近二十年，當出版社邀我為這本彙整他半個世紀以來，對組織結構和運轉的觀察、分析、整合的新書撰寫導讀，我覺得與有榮焉並欣然接受，即使必須調整既定行程，也不願意失去這難得的機緣。

　　透過細讀與反思形成自己的觀點

　　作者將組織形容成「奇特的生物」，說他聽得出組織發出的是歡愉或絕望的「叫聲」，這個比喻不就像禪修入定、見諸相非相的境界？當我們閱讀本書時，也要靜下心來細讀，才能夠理解他精研組織的心境及真知灼見。在書中，作者有許多獨創的名詞和邏輯，讀者不必糾結其中，如果碰到一時不能理解的障礙時，可以反覆閱讀，再與自身經驗與認知連接與碰撞；可以先把障礙放下，等心靜下來再讀；可以繼續讀下去，會發現後面的內容能幫助理解前面的內容。

　　盡信書不如無書，我們不必對於書中內容照單全收。比如我就不同意書中引述「經理人是對愈來愈多領域知道得愈來愈少，直到最後對任何事情全都一無所知的人」，但這完全不影響我對作者的尊敬、對他整套系統思維的認可，並從本書中吸收到許多珍貴的智慧和啟發。

　　作者用珍藏多年的女兒七歲時的圖畫作為本書結尾，並表達他的心願：「希望本書已經幫助你從設計與建構組織的普遍觀念中解放出來，在未來為自己的組織量身打造出更好的設計。」讀者閱讀本書時，切記初衷是徹底了解組織這個奇特的生物，幫助自己更有效管理組織的運作。

　　在七種組織類型以外

　　本書將複雜的組織運作歸納為七種類型和七種作用力，最妙的是，作者又提出要突破局限，跳出組織類型的「框框」。我特別喜歡作者在書中運用許多故事和比喻，比如他用「蜜蜂和蒼蠅」的實驗（第二十一章），說明跳出思考框架多麼重要。實驗是把十隻蜜蜂和十隻蒼蠅放進一個不封口的瓶子，瓶底向光。聰明而且有邏輯的蜜蜂被自己的認知和邏輯所局限，努力飛向光源，直到全部鞠躬盡瘁而死；而隨機四處亂飛的蒼蠅，反而在非常規情境下，因不受限於既定認知，最終全都獲得自由。

　　作者在本書中建構出各種組織類型的「框框」，卻深切提醒我們不要受限於此。這讓我想起武當派掌門人張三丰，對受過嚴格訓練後準備下山闖江湖的張無忌交代：「把我教你的招式全都忘掉」，然後「見招拆招，無招勝有招」。閱讀本書也是同樣的道理，深入理解作者精煉出的各種組織類型和作用力，然後要活學活用。

　　避免陷入「不知以為知」的盲點

　　跟組織類型相對應的是領導風格和組織文化，它們之間是相互影響、互為因果的關係，就像家庭的結構會與家長、家風相互影響。閱讀本書時，我們除了要反思自己的組織類型和運作狀態，也要檢視自己的領導風格和組織文化，以及它們之間的因果關係。作者強調，沒有一種組織類型是理想的，每一種類型都有其利弊，這就像領導學中的「情境領導」，要依具體情境而應變。

　　舉例來說，與一人作主型組織和機器型組織相對應的「家長式領導」及官僚主義管理，是最基本也是最普遍的類型。很多領導者表面上都努力避開家長式領導及官僚主義管理的負面形象，但骨子裡卻又放不開，結果反而綁手綁腳、裡外不是人。明茲伯格在書中仔細分析這兩種傳統組織類型的利弊，指出大多數的新創組織或重大組織轉型時，都是一人作主的集權領導，而組織成長期為了建立標準流程和提高效率，自然也會利用機器型組織的官僚主義。由上可知，當領導者真正理解組織，自然就可以靈活應用，而且可以理直氣壯、表裡一致。

　　其實，管理實務沒有絕對的答案，難就難在如何面對世事無常的動態變化及應對突發狀況的能力。八○％的狀況可以按表操課，二○％必須靈活應變，但真正考驗領導者專業能力的關鍵，往往是那一％的疑難雜症和突發狀況。就像作者在第一章提到，讓一位商學院學生對交響樂團提出改善組織效率的提案，結果就像晉惠帝說的「何不食肉糜」令人啼笑皆非。不食人間煙火的領導者在象牙塔裡做文章很可怕，然而這種似是而非的認知障礙其實相當普遍。

　　老子說：「知不知，上；不知知，病。」知道自己不知道，是上等的智慧；不知卻自以為知，是嚴重的病態。好好消化、內化作者透過本書分享半世紀累積的智慧，能幫助我們破解許多「不知以為知」的盲點，提升應對疑難雜症和突發狀況的領導與管理功力。

　　從此岸到達彼岸

　　在書末，作者用布拉格一座公園的步道設計為我們畫龍點睛，揭示一個很簡單但很重要的道理：設計師精心設計一條S形步道，作為引導人們從街道通往橋梁的理想路徑，但居民們卻直接穿越草坪，走出一條直線通往橋梁的路徑。這不也經常發生在我們的生活中嗎？在組織管理上，不也常看到管理者們自以為是的設計出各種「顯規則」，但實際運作的卻是自然發展出的「潛規則」？組織是由人所組成，管理者必須了解人性、以符合人性的方法管理組織，才能讓組織有效運作。

　　建議讀者在閱讀本書時，要不斷與自己現在和過去的經驗進行對比，讀完書之後，還要給自己安排功課，反思組織當前的類型和作用力（此岸），發想未來你想要、需要、能要、該要的組織類型和作用力（彼岸），進一步剖析離開此岸通向彼岸的初衷（為什麼？要什麼？不要什麼？）然後制定出如何從此岸到達彼岸的行動方案（停止做什麼？開始做什麼？繼續做什麼？）這麼一來，就能發揮出閱讀本書的最佳效益，創造持久永續的組織競爭力。