失敗讓你更成功：從微軟、臉書、任天堂等20個頂尖企業的失敗經歷學習挑戰新事業所需的關鍵思考

*電腦作業系統龍頭微軟為什麼無法將成功經驗複製到行動裝置領域？
*臉書攜手HTC推出的智慧型手機是一場明知不可行而為之的戰略型失敗？
*萬眾矚目的Wii後繼機種Wii U為什麼會成為任天堂銷售倒數第二慘的主機？
解析20個世界級大公司慘遭滑鐵盧的新產品&服務，提煉創造新事業的視野與深度！

企業在擬訂新事業的企畫時，往往都是充滿希望的。想到新的點子、得到內部或首批顧客的好評時，很容易會對這項事業的後續發展充滿正面的想像。但是無論事先做過多麼仔細的調查、心中的藍圖多麼遠大、進入市場的時機點多麼巧妙，還是可能因為各種因素導致失敗。因為「挑戰」新事物原本就常伴隨著「失敗」。

本書所指的失敗案例是「最初抱持著相當的期待，卻未能得到預期的結果，不得不認賠殺出的產品、服務與事業」，仔細想想，我們身邊充斥著這樣的商品，甚至讀者在職場上可能也有過類似經歷。雖然「失敗」是苦澀的，但擁有這樣珍貴經驗的人，更能同時從樂觀和悲觀的角度去觀察市場與產品，使其成為下個新商機的養分。

本書精選了20個全球頂尖企業，介紹他們新產品&服務的企圖、特色，從推出過程到如何黯然收場的轉折點，以及透過這些失敗學到的經驗為何。提供跨領域的多種珍貴實例，讓讀者從中學習這些事業在推進中忽略的重點，並思考經營決策的難處及挑戰。

作者簡介

荒木博行
學習設計株式會社董事長兼總經理。
曾於住友商事任職、擔任GLOBIS商學院經營研究所副研究科長後創立學習設計株式會社。擔任FLIER、NewsPicks、NOKIOO這些新創企業的顧問，也擔任繪本NAVI的外部監察人，並於武藏野大學任教。

著有《圖鑑 大企業為什麼倒閉？從25家大型企業崛起到破產，學會經營管理的智慧和陷阱》（真文化）等作品。


譯者簡介

許郁文
輔仁大學影像傳播學系畢業。因對日文有興趣，於東吳日語教育研究所取得碩士學位。曾擔任日商多媒體編輯、雜誌日文採訪記者，現職為專職譯者。

前言
 
負面表列型學習的潛力
 
前作《圖鑑 大企業為什麼倒閉？從25家大型企業崛起到破產，學會經營管理的智慧和陷阱》（真文化出版）出版已逾兩年。值得感恩的是，前作得到許多讀者的支持，我也透過各類活動、社群媒體、部落格與書評，接觸到不同的意見。
 
其中最具代表性的意見莫過於「從失敗學到的東西更多」。當時之所以寫書，是為了「於今時今日活用前人的失敗經驗」，所以前作可說是不負使命。
 
在設定所謂的規則時，主要分成「正面表列」與「負面表列」這兩種方法。所謂的正面表列是指只列出可以做的事情，其他沒列出來的事情都不可以做，而負面表列則恰恰相反，只列出不可以做的事情，其他沒列出來的都可以做。
 
不難想像的是，負面表列的方式較適合需要臨機應變的場合，也比較允許失敗與不斷地嘗試，這點在商業的世界也是一樣。換言之，商界需要的不是正面表列型的學習方式，不需要透過成功的例子學習「應該做哪些事情」，而是需要透過失敗的例子了解「哪些事情絕對不可以做」，也就是負面表列型的學習方式，而這種學習方式也更容許犯錯。
 
「失敗」到底是什麼？
 
雖然前書得到不少迴響，但我還是從讀者的感想之中感受到「破產是別人的事，與我何干」這類微妙的氛圍。之所以會如此，除了與我的文筆有關，大部分的讀者都沒有破產的經驗，也不曾近距離觀察過破產是怎麼一回事。
 
基於上述的理由，我便猜想，要是直接了當地將失敗的經營實例整理成圖鑑，或許能讓讀者更直接地學到東西。於是我便帶著這個想法，與日經BP社的中川HIROMI討論，最終的結果就是本書。
 
因此，這次的主題不是「破產」而是新產品、新服務或新事業方面的「失敗」。與前作的明顯差異在於所謂的「失敗」不像破產，沒有明確的定義，也不是具體的事實。
 
那麼，失敗到底是什麼？在以「失敗學」聞名遐邇的畑村洋太郎的著作《失敗學的推薦》（暫譯，失敗学のすすめ）之中如下定義。
 
「始於人類，卻無法達到預定目標的行為」
 
或是
 
「始於人類，卻無法得到預期或理想結果的行為」
 
這定義雖然很模棱兩可，但本書要試著引用上述的定義，將失敗視為「最初抱持著相當的期待，卻未能得到預期的結果，不得不認賠殺出的產品、服務與事業」。