逆境領導：哈佛商學院經典個案，克服管理失靈，重塑思維，一流主管帶出高韌性一流團隊

推薦序  於困厄中逆襲，破繭而出  蕭瑞麟
各界好評

前言 快速變動的年代，我們得有逆風而行的本事

第一篇 預備戰力Prepare Yourself and the Team
第一章    預備自己
01    打破面對失敗的固定思維
02    丟掉罪惡感
03    自律才有卓越的機會

第二章 預備團隊
04    建立人才梯隊
05    找出你要的人才
06    管理尖兵團隊

第二篇 逆境交鋒Encounter the Predicament
第三章      頑強地緊握信念
07  確認信念，緊握希望
08  掌握過關的關鍵資源

第四章  以穩定系統管理不穩定
09  以願景吸引追隨者
10  以願景指導浮動的目標
11  以穩定系統轉移焦慮

第五章 保持樂觀但又面對現實
12  擺脫冒牌者症候群
13  刻意練習樂觀
14  找到樂觀的源頭

第三篇 處理對立Facing Antithesis
第六章 進行快速且困難的決定
15  逆境中作出有力的決策
16  重新建構壓力的意義
17  取得內心的平靜

第七章 讓你的領導被看見
18  展現可視化領導，刷存在感
19  演示震撼人心的演講
20  使用有象徵意義的符號

第八章 衝突管理
21  讓團隊少量地發洩情緒
22  有系統地處理異議
23  直接面對衝突的智慧

第四篇 持續前行Keep Moving Forwards
第九章 蓬勃頑強的創意
24  頂尖人士的直覺
25  鍛鍊直覺
26  以直覺開展有韌性的創造力

第十章 給予團隊共生的清楚訊息
27  選出具有團隊合作特質的人
28  表達領導理念，打動團隊
29  留意達標的狂熱，適時踩刹車
30  組成同心圓的人才梯隊

結語  你我都可以是逆境的勇者

前言    

快速變動的年代，我們得有逆風而行的本事（摘錄）

　　逆境往往在我們自以為風平浪靜時降臨。

　　2019年11月中國武漢「華南海鮮市場」傳出COVID-19疫情時，我清晰地記得，CNN、BBC、TV5等國際電視台報導中，美國、英國、法國等地的人生活依舊。三個月後，世界衛生組織（WHO））宣布此為「國際公共衛生緊急事件」後，各國媒體開始鋪天蓋地地報導，民眾開始恐慌，各國封城動作也開始讓經濟急凍。我手機的LINE像警報似地不斷響著。家人之間忙著買口罩、問酒精、提醒買衛生紙、買泡麵。即使我經歷過SARS事件的洗禮，自以為有心理準備，但當看到電視畫面中的城市剎那間一切停擺，那猶如電影殭屍片中掃過的空城，我心裡很確定這次真的不妙了。

　　當然不例外的，我那需要實體教學，面對面進行顧問輔導的工作，也全部喊卡。一開始，我心中抗拒這些變動，一直自問：「什麼時候可以結束？」一個月後，我意識到這事會沒完沒了。日子回不去了，我心想。

　　逆境最讓人無助的是，它突然降臨，沒有人能準備，也無法準備，一切，就像漫威電影薩諾斯的一個彈指，所有努力成果剎那間消失。逆境，讓人覺得超級無助，莫可奈何。

　　承平時的管理經驗不夠用

　　在疫情爆發的當下，股東和我決議不裁員，我被要求一星期內須需熟用三套線上課程軟體。與此同時，業務同仁得全部打一輪電話給客戶，表明我們可以執行有品質，效果如同實體效果的線上課。

　　「一個星期要熟練三種軟體？我可以嗎？」我心情凌亂也手忙腳亂，一直安撫自己「老狗也可以學新把戲」。但我深知，我受傷和焦慮的程度，遠遠低於我那些企業學員。

　　包括機場免稅店、零售通路、餐飲集團、旅行業者、文化出版，他們全都是海嘯的第一排受害者。雄獅旅遊董事總經理黃信川即表示，疫情零收入下，一個月上億的管銷費用還是得付，同時還要忙接客人的退款和抱怨電話。專營機場免稅的昇恆昌公司，總經理江建廷也描述，當政府宣布封鎖國境，一瞬間機場人流幾乎變零，他腦中的第一反應就是控管損失，力求取得創辦人及股東的支持、盤點產品庫存、安撫團隊，並全力開拓財源⋯⋯。

　　傳統管理的訓練分為：「組織」、「規劃」、「領導」、「控制」四大範圍，按部就班地要我們發揮規劃力，根據預設的目標展開一連串計畫。在每個月、每一季，例行開會組織團隊，使用預算和人力，以此生產產品或服務客戶；管理過程如果發現問題，就要以邏輯、流程拆解，找到解決之道，務求將離差控制回原來設定的規劃路徑。單位中每個人根據各自專長，相互依賴下，就可維持日常運作。

　　但是：

　　在逆境中，當過去的經驗無法預測未來，該如何設定目標？

　　在逆境中，市場需求萬變，如何緩緩推進計畫？

　　在逆境中，看的是每個人的長才，而不是職位。當速度決定一切，哪還有時間一步步請示？

　　更關鍵的是，當生存成為唯一目標，你覺得人為了活下去會做什麼？人性的焦慮，小群體的鬥爭，絕望式的衝突，領導者你準備好了嗎？你的膽量和氣度呢？逆境來了，你打算怎麼做？

　　或許，生存遊戲，其實規則也很簡單？！

　　火車來了，就吠。機會來了，就抓。活下去的人，才有資格繼續玩市場遊戲。就像疫情期間，我和許多企業經營者、主管的心思很簡單：就是要讓公司活下去。

　　所以，逆境中的領導很不一樣，不可能再用傳統方法去面對完全無法預測，令人窒息的變局。

　　逆境領導，平時就要修鍊

　　韋伯字典將「逆境」（Adversity）一詞定義為：災難或不幸事件的經驗，人處在非常困難或不利的狀況，感受到痛苦、匱乏或折磨，並且伴隨負面的情緒。

　　如果要稱作「逆境」，當事人還必須有身陷其中，難以脫困的感受。而「逆境」之所以稱之為逆境，更重要的是，掙脫方法相當有限，且成功機率異常微小。

　　帶著團隊度過逆境的領導學問稱為「逆境領導」（Leadership in Adversity），意味著，逆境的脫困，不是只有自己，還必須讓所有跟隨者也度過難關。

　　身處逆境中，你就會發現傳統的管理做法，例如員工達到KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）給獎金、員工表現好給予升遷、旅遊休假等的內／外在激勵法，這些可能統統派不上用場，你僅能滿足「生理及安全需求」。但當僅能滿足員工的底層需求，員工會開始對領導者產生質疑，也開始計較付出與所得的性價比關係……。

　　身為主管或領導者的你會發現，自己在外面市場打仗就算了，結果回到自己公司也打架。

　　怎麼辦？

　　全世界最知名以「逆境」為研究主題的學者是：保羅．史托茲博士（Paul G. Stoltz）），他以「逆境反應表」（Adversity Response Profile，ARP）來檢測「逆境商數」（Adversity Quotient，AQ）。他認為，一個領導者的AQ指數愈高，就愈能在急遽變動的環境中，取得掌控力，以此取得勝利。但是這樣的逆境探討，偏重個人特質，例如控制、歸屬、延伸、忍耐，但對領導者和團體的關係，少有完整陳述；我們也難以窺見逆境事件重要決策的轉折處。

　　當我愈廣泛地閱讀逆境領導文獻，訪談身處逆境的業者，愈發現對於逆境領導力的解釋，仍顯破碎。我期待有個關於逆境領導的長個案，讓我可以一窺逆境領導者做重要決定的關鍵思路。我想知道，當環境變動和內部成員的對立內外一起夾殺，一個領導者會如何排定優先順序？並且一一解決？我更好奇，逆境領導者如何面對他自己的脆弱，從而堅強起來，去面對這一切？

　　借鏡史上知名百年個案

　　要談逆境領導，不得不提1914年的厄尼斯．薛克頓（Ernest H. Shackleton）第三次南極探險，這個個案被眾多學者視為教科書級別的個案。為什麼呢？因為幾乎在同一時間，加拿大經驗豐富的北極探險家維爾哈穆爾·史蒂芬森（Vilhjalmur Stefansson），同樣帶隊在加拿大及北極之間的海域進行探險，但卻因為管理的失能，成員之間欺騙、偷竊、為生存彼此傷害，而在1914年年底導致11位成員罹難。而薛克頓卻在更艱困的南極海域中，帶領27位成員全體生還，以此形成強烈的對比。

　　這引起歷史學家及研究逆境學者的關注。研究的結論都指向同一個方向：縱然研究此個案或有角度的不同，但都發現，成功跨越逆境的關鍵，在於：領導者，以及他的團隊。

　　哈佛大學商學院素以個案研究聞名，其中，南西．柯恩教授（Nancy F. Koehn），是全球少數以危機領導為研究主題的學者。她以薛克頓第三次南極探險為長個案，在哈佛大學商學院教授逆境領導超過10年。柯恩教授認為，領導者要度過逆境，在逆境前必須先歷經挫折，這是預備未來迎戰逆境的重要養分，領導者都不可浪費這些可訓練自我耐受力的機會。而逆境的度過，也通常會和這些經歷所累積出的力量有關，這些力量包括領導者擁有多元專長、可辨識出能度過難關的人，培養出謹慎樂觀的特質等。

　　融合集團（The Syncretics Group）主席，曾任教於耶魯大學管理學院的丹尼斯．帕金斯博士（Dennis N. T. Perkins），長期研究何謂有效領導。在2000年，他以薛克頓第三次南極探險的長個案，探討逆境領導的四大主題：願景、克服障礙、行動、評估再出發。帕金斯博士認為，度過逆境的領導者，其個人特質是過關的關鍵。這些特質必須緊扣著樂觀，努力讓自己保持樂觀，不放棄任何希望。

　　擁有哥倫比亞大學古典文學博士學位，曾為作家、古典主義者及電影製作人的卡洛倫．雅麗珊德（Caroline Alexander），在其著作《極地》（The Endurance），蒐集超過百張薛克頓這次南極探險照片，並以副指揮官、船長、軍官、水手等的日記，為薛克頓的領導和這趟地獄之旅做見證。文中描繪薛克頓如何選擇決策成員、處理軍官與水手的爭執、整頓散播有毒情緒的人，以及在絕望中仍展現輕鬆神情等，為薛克頓第三次南極長征個案，賦予血肉般的解讀，也提供有別於傳統管理學的資料，而更展現領導者在過程中的軟弱、懷疑、不安、放棄的軟性元素；並讓我們赫然發現，逆境領導者並非強人，也非刻意預備，他們是平凡人，但是在不平凡的環境中做出卓越的決定。

　　（略）

　　P.E.A.K.峰值鍛鍊

　　這本書是以薛克頓第三次南極探險個案，結合哈佛大學柯恩教授、融合集團帕金斯博士、作家雅麗珊德的研究，帶領大家沉浸式學習逆境領導四大基本架構「P.E.A.K.」——峰值鍛鍊（Forged by P.E.A.K.）。

　　「P.E.A.K.峰值鍛鍊」是以薛克頓及團隊在這次的南極長征中，依照時間順序遭遇到的逆境極端事件，從中歸納出十個逆境能力，包括：

　　▎第一篇 預備戰力（Prepare Yourself and the Team）

　　包含兩個章節：第一章「預備自己」及第二章「預備團隊」。探討在面對逆境之前，領導者必須設定目標，有紀律地自我養成，熟練到得以應付突發狀況。

　　另外，對菁英人才的快速辨識，必須由客觀標準來引導，而非僅由感覺來決定。重點在於，領導者必須先有完成此任務的經驗，預想可能的情境和挑戰，才得以快速辨認所需要的人才。

　　▎第二篇 逆境交鋒（Encounter the Predicament）

　　包含三個章節：第三章「頑強地緊握信念」、第四章「以穩定系統管理不確定」、第五章「保持樂觀但又面對現實」。

　　逆境的突然來臨，首先考驗的是領導者的心理素質。透過內心對話，找到內心力量的來源，領導者才更確定什麼是他所要的，並以此面對成員的質疑。

　　隨著逆境的發展，領導者會發現很難預測逆境什麼時候會結束，評估後若需要有長期抗戰的準備，需要建立穩定的管理系統，以此穩定軍心。

　　整理完團隊的混亂，接下來就是面對自己。逆境領導者必須刻意保持樂觀，甚至在危急的關鍵時刻，維持輕鬆自若的神情。

　　▎第三篇 處理對立（Facing Antithesis）

　　包含三個章節：第六章「進行快速且困難的決定」、第七章「讓你的領導被看見」、第八章「衝突管理」。

　　隨著情勢的演進，穩定後的團隊，行有餘力開始檢視領導者的決策。當意識到領導者的決策品質欠佳，甚至可能犯錯，團隊會開始產生懷疑的氛圍。當領導力被懷疑，領導力被削弱，將領導視覺化、訊息故事化是過關關鍵，它讓領導者的理念快速在成員中傳遞，並以此挑動成員的情緒，深入人心。

　　人員沒事做，就會作亂，也會開始算舊帳，若衝突直指領導者，就會展現對立的行為。該如何在平日適度讓團隊宣洩情緒，但又維持團隊秩序，甚至在非常時刻，直接面對面處理衝突，是本篇重點。

　　▎第四篇 持續前行（Keep Moving Forwards）

　　包含兩個章節：第九章「蓬勃頑強的創意」、第十章「給予團隊共生的清楚訊息」

　　在非常有限的資源下，為了突破重圍，甚至緊握最後微小的生存機會，專家或頂尖人士的直覺，往往可在這求生的最後一哩路，發揮令人激賞的創意。

　　而當走到逆境的最後，支撐到最後一秒鐘，也是最痛苦的一刻，如何找到可以陪自己走完最後一段路的人？應該是舊識？或是高手？。

　　逆境領導學的「峰值鍛鍊」四大篇共十個章節，擷取三十個逆境領導學習要點，我希望讀者透過109年前的完整個案紀錄，跟著整個故事的起伏，去了解逆境的前、中、後整個過程，也讓你看到逆境的關鍵決策點。由於是以個案呈現，「沉浸式學習」將引發你更多反思。

　　反思，會有模組來引導你。每章以故事做起頭，接下來用管理學或領導學的知識點做說明，佐以當今企業、團隊、組織的案例，對薛克頓的決策提出支持或反對論點。每章最後有小結整理，另也提供讀書會的討論重點。

推薦序

於困厄中逆襲，破繭而出
蕭瑞麟

　　企業過往皆習慣於追求昇平時的成長，卻忽略其實逆境才是常態。疫情來襲造成百業蕭條，俄烏戰爭衝擊各國經濟，這類事件提醒我們，身處逆境，需要全新的領導思維。作者張敏敏融合學術理論以及實務經驗帶來《逆境領導》這本書，讓我們理解如何在逆境中反敗為勝。

　　《逆境領導》這本書淬鍊了發人深省的「峰值原則」（PEAK: Prepare, Encounter, Antithesis and Keep）。原則一：有備無患。在面臨逆境時，首要之務在改變自己面對失敗的思維，轉念才能夠轉運，自律才能夠自由。原則二：隨遇而安。逆境來臨時，要清楚傳遞願景，堅定眾人的信念，建立穩定軍心的例規，並且活用手邊所有閒置的資源。原則三：化解衝突。逆境中，領導人需在高壓下決策，在軍心渙散時須團結眾人的意志，面對成員因意見衝突不知所措時，也需要找到智慧的化解之道，才不至於在矛盾中四分五裂，在分歧中眾叛親離。原則四：韌性前行。遇到逆境也必須艱苦前行，這時候就需要建立起同生共死的情誼，團隊才能夠鍛鍊出韌性，度過一次次的挫折。

　　這四項逆境領導原則值得經理人深思，也更是企業在風雨飄搖時的實踐圭臬。書中以薛克頓船長南極探險的案例為背景，說明逆境領導的做法，輔以當代企業經驗，使得這些原則更為鮮明生動。薛船長展現逆境中的領導風範，最終安全地帶領船員返航。這個生動的故事，卻也讓我想起在羅浮宮的一幅油畫——《梅杜薩之筏》。這幅畫記錄1816年法國海軍巡防艦梅杜薩號沉沒後，生還者絕望地在木筏上求救的場景。

　　海難當時有147個人生還，依靠著一個自製木筏漂流在海上。但是卻因為梅杜薩號船長的失職與無能而迷航，延誤救援時間。在海上，147個人缺水缺糧，木筏最後擱淺。海難期間，船員開始吃著屍體維生，畫面令人毛骨悚然。海難13日後，倖存者只剩15個人。如果梅杜薩船長令我們省思困境中的絕望，薛克頓船長則是讓我們看到逆境中的希望。企業需要居安思危，在順境中統御固然可以帶領企業成長，但是逆境領導則可以讓企業在岌岌可危的困厄中逆襲，破繭而出。

　　（作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授、新加坡國立大學客座教授）