推薦序
重新學「討論」
《經理人月刊》總編輯／齊立文
特斯拉（Tesla）執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk），談到自己何以能在電動車、太空探索、能源等事業有突破性創新時，提到「第一性原理」（first principle）一詞，大意是說，他在製造產品時，不會受限於既存條件，而是會回歸事物的本質去思考，逐一檢視每一個構成要件，從中找出破解之道。
在閱讀本書的過程中，我聯想到了這個第一性原理的思維模式。起初，我有點懷疑，關於「討論的技術」這個主題，能撐起一本書的篇幅嗎？畢竟，誰沒討論過事情？討論需要教？
讀著讀著，我開始省思，就像大多數人都會說話，但還是有大量書籍和專家教人「好好說話」；很多人都有健全的聽力，卻不表示他們懂得「仔細傾聽」。同理，很多人自以為「會討論」，但我們真的學過「怎麼討論」嗎？
還有，如果我們能出於本能、潛移默化的學會討論，為什麼還是常常聽到以下這段關於會議流程的諷刺：會而不議、議而不決、決而不行、行而未果……一番周折之後，重新再議。
這就是作者寫這本書的用意，針對我們經常在用，而且自認為不用學就會的能力，重新回歸本質來思考：你真的會嗎？然後逐步闡釋：為什麼學會討論很重要？構成好的討論有哪些基礎條件？討論的本身涉及哪些要素？從起始、過程到結果，如何評量一場好的討論？
根據作者分析，「所謂的討論，就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活，彼此傳達自己的意見（對話）， 互相探索自己與他人的意見分歧，思考優缺點，做出大家心服口服的果斷決定，一起前進。」運用第一性原理，如果再把這段話過濾到再也無法精省、絕對無法刪減的要件，那就是：對話和決策。
讀到這裡，如果你已經跟上作者的邏輯，就會開始想：什麼是對話？什麼是決策？我真的都會嗎？
在我的工作現場，很多事務都必須召開會議來「討論」。身為主管，我最大的苦惱是全場一片沉默。既然大家都沒意見，就主管說了算，但難免怕自己獨斷獨行；總算有人發出聲音，也會擔心少數人主導了走向；那不然投票表決好了，但忍不住又想，少數服從多數的結果，會不會掩蓋了少數人的聲音？所謂的多數，也只是脆弱多數，真的是最好的嗎？
再換個角度，就算是全場踴躍發言，我的苦惱也不會減少，因為各言爾志之後，該怎麼收攏聚焦？最理想的狀況是：全體成員都發言，而且一致認同某個意見，總可以了吧？
我一直很喜歡管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）講過的一個小故事：據說，通用汽車（General Motors）前總裁阿爾弗雷德．史隆（Alfred Sloan）曾在一次高層會議中說：「諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法。」出席會議的委員們都點頭表示同意。他接著說：「現在，我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時，能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能對這項決策有真正的了解。」
杜拉克進一步說明，史隆懂得「正確的決策，必須建立在充分討論各種不同意見的基礎之上。」
在本書中，作者就是先告訴讀者，如何才能讓不同意見充分的對話，既要有心理安全感，又要不怕衝突，更要有多元包容的胸懷；接著再延伸到如何正確的決策。
我們都討厭「討論了半天，也沒個結論」，覺得浪費生命、徒勞無功。我建議大家也讀讀零售巨擘亞馬遜（Amazon）的十六條領導力原則之一：敢於諫言，服從大局（Have Backbone; Disagree and Commit）。
在亞馬遜的官網上，對這個原則的解釋是：領導者必須能夠不卑不亢的質疑他們無法苟同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力盡。領導者要信念堅定，矢志不移。他們不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定，他們就會全心全意的致力於實現目標。
討論，可以促成意見交流，激起智慧交鋒，在審視過正反優劣的觀點或選項後，最終找出共識的交會點。從中，我們學習到了解與尊重多元觀點，拓展了自己的視野，更重要的是，我們合力找出了當下最好的解決方案，大家一起共好。
前言
討論很重要，學校卻沒教
在企業與教育的第一現場，「討論」正面臨危機。
「協商好麻煩。」
「就算討論了，也做不了決定。」
「開會只是浪費大家時間。」
不擅長、沒結果，討論只是換來絕望
開著沒辦法做任何決定的會議、班會，大家都悶不作聲，還有永遠爭論不休的委員會。人們對於討論的絕望感，已經越來越深。
過去二十年來，我專注於研究企業人才開發與成人學習。從人才管理的觀點，協助企業重新安排工作中指導（OJT）、管理階層培育，並擔任許多研習和工作坊的講師。再加上，我本人也在學校任教。從東京大學開始，我參與了研究所教育，至今我的研究室已經培育出數十位碩士，並擔任許多研習和工作坊的講師。我彙整這些藉由實踐經驗所累積的智慧，以文字的方式寫成論文與書籍，提供社會大眾參考。
而它就是本書的主題──討論的技術。
如一開頭提到的，我之所以擔憂，是因為討論明明在現代社會有很重大的意義，但越來越多人不認同，或是對其感到絕望。
很多人覺得「和別人討論好麻煩」、「商量以後，也沒辦法做任何決定」、「開會只是浪費時間」，感覺討論風氣正在從社會上消失。當然，這可能也是因為，原本就有許多人覺得自己不擅長與人協商。
請各位讀者先想一想，自己對於「討論」的印象是什麼？
很喜歡、很開心、好有趣、想一直持續下去……會這麼想的人，應該不多吧。多數人可能覺得討論很麻煩、很討人厭、想盡量避免、與我無關……這絕不是個人的問題。事實上，多數人根本沒有好好學過討論的方法和技術，更不曾累積實踐經驗。
我們都沒學過「討論的技術」
在此，我為本書所謂的討論下個定義，這裡指的是「與其他人一邊對話，一邊決定（自行決定、決策）自己未來的溝通方式」。這種溝通必須符合以下四大要素。
一、所謂的討論，就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活；
二、彼此傳達自己的意見（＝對話）；
三、互相探索自己與他人的意見分歧之處，思考優缺點；
四、做出大家心服口服的果斷決定，一起前進。
人無法單靠自己在社會中生存。透過前述的討論程序，人們才能在社會上與他人合作，一起生活。
然而，看看自己的周遭，你會發現現實不容樂觀。
在每天的會議、新人研習、管理階層研討等溝通中，或者在班會、委員會或社團活動之中，討論真的成立嗎？
說到底，有人學過什麼是討論的技術嗎？
或許，有些老師會說：「才沒這回事，現在的教育課程中都有教這些東西。」、「小時候我們在班級會議上常這麼做啊。」、「我們在國中的委員會上就會討論了。」、「高中時，課程內的社團活動也經常開會。」
然而，我們所經歷的討論，真的成立嗎？開會時，每個人是否都可以提出意見，被別人接受，心服口服的決定事情？被我這麼一問，可能很多人就會突然縮回去了吧？
這二十年來，我在企業的人才開發第一線接觸到許多研習生，也在大學教過許多學生。就我個人的經驗來說，很遺憾的是，前面一連串的問題，答案都是「否」。
連企業主管都怕討論
在企業中，職場和團隊也會有各式各樣的討論，像是推動明年度的計畫、新專案的方式，解決在職場發生的問題等。但我觀察了一下，大多數都陷入功能不全的窘境。舉例來說：
・領導者用權力誘導結論，阻礙自由交流意見。
・與會者不聽別人說話，只是自顧自的發言。
・雖然有會議引導者，話題卻不停的繞圈圈，沒辦法做任何決定。
・遠距開會時，另一頭的與會者完全沒反應。
・只聽得到聲音大的人的意見，在會議室中迴盪。
這些令人遺憾的情況，層出不窮。甚至在協商的最後，明明決定了行動方案，成員卻一副「我不知道」的態度，也沒人追蹤後續行動。像這種令人遺憾的狀況，我想只要是上班族，多少都心有戚戚焉。
我在管理階層研習和領導人研習中，接觸過許多主管，不少人都害怕在職場上和別人商量、開會，決定事情。「雖然丟臉，但我還是想問，要和部屬討論，到底該從何著手？」這種問題我已經聽過不下十次了，兩隻手都數不完。這正是我撰寫本書的本意。
本書嘗試在文字以外，使用大量插圖、圖表甚至是案例，來傳達討論的技術。不只藉由命題，也透過印象和事例，希望讓多數讀者都能透過本書，共享何謂優質的討論。
再者，這本書與其自己一個人讀，我更推薦讀者在職場討論前，大家一起閱讀。這麼一來，便能和其他人共享討論的技術，用共同的語言說話，溝通、商量時應該可以更為輕鬆。
討論的升級之旅，即將展開！
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