麥肯錫：競爭者的下一步 來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查，1,825名主管的經歷總合，協助你看穿對手底牌，搶占獲利。

各界推薦
推 薦 序  掌握競爭者的策略意圖，成為高勝率打者／齊立文
前    言 如何預測對手的下一步行動

序章 那些看似不理性的策略背後

第一部 再不理性的策略，都有規則可循
第一章 如果我是他，會怎麼做？
第二章 破解不同類型的對手
第三章 當你出招，他們會如何反應？
第四章 來自麥肯錫的競爭行為調查

第二部 競爭對手心態分析
第五章 跟考古學家學：找出規律再推翻
第六章 黑帽演練與商戰遊戲，化身對手看世界
第七章 成立競品分析部門
第八章 弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」

謝辭
備註

前言    

如何預測對手的下一步行動

　　在我剛開始幫企業設計、建構及執行商戰遊戲（war games，透過模擬來決定面對競爭對手的最佳策略行動）時，客戶給予的回應讓我很驚訝。很多客戶都說，我們不能做商戰遊戲演練，或在工作坊中模擬某個競爭者的行為，因為那些對手都不理性。一開始，我以為這只是客戶的玩笑話，或是他們想要引用正蓬勃發展的行為經濟學概念，該學說研究的是，影響人類做出「正確」決策的怪癖。

　　越來越多客戶不斷使用這個特定詞彙——「不理性」（irrational），我逐漸明白，他們指的不是行為經濟學家的理論，也不是隨口詆毀競爭者，他們是真的認為對方不理性，搞不懂為何對方會做出那些行為。他們通常會接著說：「難道他們不知道，這樣會對產業造成負面影響嗎？」、「我們永遠不可能這麼做。」

　　令我好奇的是，我協助的都是精明的大企業，如果他們的主要競爭對手很不理性，究竟是怎麼取得現在的地位？ 我甚至曾聽前公司的合夥人說：「客戶的對手很不理性。」但是，那些所謂的競爭對手，很可能就是公司其他合夥人的客戶！更諷刺的是，這些合夥人很可能都在互罵客戶的對手有多不理性。

　　讓我更納悶的是，我只要問幾個簡單的問題，像是：「對手做的那些選擇，有幫助他們成長嗎？」、「那個決策跟你過去的做法相比，有什麼差異？」客戶就能侃侃而談，解釋為什麼對方的行為很合理。他們回應道：「因為他們搶走我們的市占率，所以才有所成長。」客戶自己過去的行為總是很合理，有時是因為那會為他們帶來競爭力：「我們做的事情對我們有幫助，但其他人都不可以那樣做。」

　　這種認為競爭對手不理性的常見主張，和我過去聽到企業獲取競爭情報（competitive intelligence，蒐集、分析、使用競爭對手、客戶和其他有助企業競爭優勢的市場因素之資訊的能力）的實務經驗不盡相同。多數公司認為他們經常蒐集競爭情報，但我卻經常觀察到他們對競爭對手的行為和反應感到訝異。我發現，當企業領袖感到吃驚時，他們會預設競爭對手做了不理性的行為，但這其實是種心理陷阱。

　　競爭者通常不會做出不理性行為（例如不將自己的目標放在第一位、完全隨機行事，因而出現違背自身利益的決定）。只不過，我們很難站在對方的角度觀察市場環境，因此難以理解對方為何那麼做。

　　透過應用一些相對容易的技巧，企業能夠更加了解對手可能出現哪些行為，做出更周全的準備，在適當時機加以回擊。或許你在其他地方看過類似技巧，甚至親身試過其中幾個，這是因為，我們會以過去五十年來的商業策略為基礎。我希望把不同思維整合進一個前後連貫的大框架之下，直接聚焦在競爭對手身上。我不會給像是：「這些是在任何情境都可以使用的致勝祕訣。」這種單純的建議，沒有人可以想出每次都能適用的策略，因為面對不同問題、產業、國家，都需要調整做法。我們要建立的是一種心態，而不是打造萬用的工具。

　　在本書中，我會舉許多例子，證明競品分析不能一體適用於所有情況。請注意，本文提到的所有公司，都不是我的合作單位（至少在我所討論的特定問題上沒有合作關係）。有關這些公司的所有資訊，都來自公開可得的資料；至於那些我曾有機會合作的公司，我會以匿名方式呈現，或僅以那些公司所屬的產業別泛稱。

　　本書舉出的所有例子，特別是我從外部觀察的案例，我都不會另外解釋這些公司為何採取這樣的行動。競品分析之所以如此具挑戰性，部分原因在於，你無法叫對手解釋他們過去或未來的行為。因此，重點不是解釋過去發生的某個具體行動，而是為了更清楚未來可能發生什麼。戰略思考，本質上就是種前瞻型策略。我們解釋過去的原因，是為了預測未來可能出現的情形，但是這就和投資一樣，過去並非總能成為未來的指標。

　　以價格變動為例，競爭對手降低價格，可能是因為他們正在流失市占率、期望特定產品拓展全國客戶、銷售部分抽成需要達標，抑或是業界分析師都說他們得這麼做。如果我們回顧一則歷史事件，並認定事發原因是他們想要拓展國內客戶，接著我們又假設他們未來降價的唯一原因，就是要贏得全國客戶，這是很愚蠢的想法。你必須探討對方降價的所有可能原因，才能預測是否有某個或某些因素，預示了即將出現的降價情況。

　　我不希望你因為修正主義者的解釋而轉移焦點。我們不是要回頭解決過去的「為什麼」，而是集中在前瞻型思維：「如何在不與競爭對手交談的情況下理解對方。」在現實世界中，你得依賴第二或第三手資訊，並在缺少內部消息的情況下將資訊拼湊起來。

　　我逐漸意識到，競爭對手並非不理性。他們的邏輯其來有自，但是解讀對方的邏輯並不像把資料輸入演算法中那麼簡單。值得重申的是，競品分析是一種心態，而不是一項工具。聰明的規畫整合競品分析報告，你就能開始擬定策略，確定自己不會再「不理智」的認為所有競爭對手都很「不理性」。

推薦序

掌握競爭者的策略意圖，成為高勝率打者
《經理人月刊》總編輯／齊立文

　　閱讀這本書的前幾個章節時，我最初是帶點困惑的，因為不是很能理解，為什麼作者反覆強調，很多企業往往會驚訝於：競爭者竟會做出不理性的行為？於是我開始自問，當同業或競爭者做出重要決策時，我有覺得他們「不理性」嗎？

　　我嘗試解讀，所謂的不理性，指的應該是競爭者的行為，是為我們所不理解的，甚或出乎意料的，像是「價錢殺到這麼低，還會有錢賺嗎？」。

　　相信不少讀者都能夠回答殺價這個不理性行為背後，可能的動機和目的，例如低價搶市、打消庫存或引爆話題行銷等。然而，你想得到的，多半別人也想得到。萬一，競爭者推出的策略，是我們想都沒想過的「意外」或「不理性」，那才是我們真正不樂見的，因為這種出乎意料的策略，給市場和企業帶來的破壞性力量，會殺得你措手不及。而偏偏能夠讓對手防不勝防的策略，才能夠出奇制勝。

　　你心中有「敵人」嗎？

　　不過，比起競爭者理性與否，在掌握本書要旨的過程中，我心中更常浮現的自省是：我在思考策略時，競爭者常在我心嗎？

　　除非是壟斷型或寡占型企業，否則大部分的企業都是有同業的（如果你不傾向於使用競爭者這類字眼的話）。然而，或許你可以試著回想，每當在構思策略時，包括推出新產品、進入新市場、調整價格等，你會考量哪些面向？如果競爭者的動向有列入其中，你是在競爭者做出特定決策之後，才跟進分析和仿效，還是會在制定決策之際，就像棋手對弈一樣，亦步亦趨的動態調整布局？

　　如同作者所說：「商務人士制定新策略時，有大量的前置工作：測試、開會、改進、再開會、評估、又再開會，然後開更多會議、做更多評估，最終做出決定。不幸的是，這個過程經常忽視一個因素，就是沒考慮到競爭對手將如何回應我方的新計畫，以及這對我方計畫的成功與否，有何影響。」

　　讀到這裡，你可能會問，我要是能夠知道競爭對手在想什麼、會採取什麼主動策略和反制措施，那還真的就可以做到「知己知彼，百戰不殆」了。

　　試想一下，知己知彼這四個字，我們何其輕易就可以說出口，也懂得其中的道理，但是偏偏知己和知彼，都是一門學問。作者當然也深知其中的難度：「我們永遠無法得知他們（競爭對手）腦中究竟在想些什麼。但是透過觀察對手做過些什麼（基於市場上的證據），知道他們的作為是受到目的所影響，我們就能試著預測，他們未來可能會做出什麼事來。」

　　本書的價值即在於此，提供了很多框架、流程和方法，讓我們不斷演練「知彼的技術」，回應本書的英文書名：深入競爭者的心態，預測他們下一步，讓自己立於不敗境地。

　　畢竟，留意競爭對手的動向，看到顯而易見的事實，你會、我會、大家都會，但是要洞察競爭對手的策略意圖，除了仰賴實務經驗和模擬推測之外，如果想要超脫個人的視野格局和思維慣性，就需要學習一套系統性的方法。

　　為什麼要有「敵我」意識？

　　我很喜歡書裡提到的一個例子：假設某家麥片製造商的市占率維持不變，而他們其中一個競爭者的市占率從29％增長到33％，另一個則從31％跌到27％，這家麥片製造商應該提防哪間公司？

　　直覺的回應通常是：提防那個市占率後來居上、躍居第一的競爭者？未必。作者指出，「市占率較高的對手可能會自滿，不打算追求進一步擴展；而市占率較低的一方，可能會因為失去領導地位而驚慌，反而積極出手，以重獲領先地位。」

　　由此可見，我們不但很難精準預測一個或多個競爭者的賽局，更別說處在複雜多變的世界裡，很多競爭者根本前一秒還不在雷達的偵測範圍內，下一秒就挾著更高階、或更低階的產品及服務出現在市場上。甚或，競爭對手根本來自不同的產業，從來不在你的守備範圍裡。這些顛覆性的力量，會使你就算沒有競爭意識，也被打得毫無招架之力。

　　在本書裡，作者提供流程，教你看懂競爭對手在想什麼；也提供框架，掌握競爭者可能的進攻策略；最實用的是，關於如何展開競品分析、獲致競爭者的洞察，以及如何在組織內部成立一個常設的戰略分析團隊，都有明確而具體的建議。

　　《孫子兵法》說：「知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」連自己的優劣勢都不知道，勝率為零；了解自己的優勢，但對於競爭者所知有限，失敗率還是有50％，想要盡可能提高勝率，我們都要練習熟悉對手，而如同作者所言：「練習或許不會讓決策變得完美無缺，但是會比完全不練習要好得多！」