最後期限：專案管理101個成功法則（20週年紀念版）

推薦序  好好學習專案管理的軟硬技能 盧鄭麟

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前言

第1章 機會來了

第2章 一堂管理課

第3章 「矽谷」

第4章 管理者的第一天

第5章 元首

第6章 全世界最偉大的專案經理

第7章 徵才

第8章 風險管理與生產力

第9章 人力資源管理的大將

第10章 建立模型與模擬

第11章 最後期限:理想與現實

第12章 數字狂

第13章 流程改善

第14章 設計與除錯

第15章 加班的效果

第16章 含糊的規格文件

第17章 解決衝突的專家

第18章 衝突與調解

間奏

第19章 專案的人員安排

第20章 減少無效會議的方法

第21章 決戰開始

第22章 年度最轟動的上市股票

第23章 101個法則

書中人物名錄

編後記

 

〔推薦序〕

好好學習專案管理的軟硬技能

盧鄭麟

你以為只有公司的工作才叫專案嗎？其實，當你安排一個私人旅行的時候，你已經在管理一個專案了，只是此時你同時扮演著專案經理、專案團隊和客戶的角色罷了。事實上，不論在工作或私人場域，專案都無所不在，而我們也經常不知不覺地在管理著這些專案。既然專案管理和我們的日常關係這麼密切，那麼，我們理應很擅長管理專案才對。然而，實際情況並非如此。

我在科技業和管理顧問業從事專案管理相關工作已近三十年，接觸過數百個專案管理實務案例，從中我發現，專案管理一直都是很多企業管理者和專案工作者的痛，許多專案都遭遇過需求不斷變更、時程延宕、成本超支、跨部門溝通困難、最後關頭才品質瑕疵爆量，導致專案難以收拾的狀況。最後只能靠專案團隊賣肝賣腎加班，拼命修補瑕疵來勉強結案。企業和團隊都苦不堪言。

此外，由於專案經理多半也沒有團隊的績效考核權，有責無權，許多人因此而相當排斥擔任這個職務，結果，組織的專案管理知識和經驗也就變得更加難以傳承，而進入一個惡性循環。

然而，專案管理真的有這麼困難嗎？難道沒有一套方法可以來解決這些困境嗎？

我們知道，一個專案想成功，絕對必須先掌握能做出產品的技術。不過，光靠技術是不夠的，若組織沒有良好的專案管理制度，當大家聚在一起做專案的時候，團隊就經常會陷入群龍無首、一盤散沙，甚至是山頭林立的狀態。這就好像你徒有一群強壯的士兵（專案團隊）卻沒有一位能謀善戰的將軍（專案經理）領導大家打仗一樣，這樣是不太可能打出一場漂亮勝仗的（順利成功結案）。

此外，還有不少人認為，專案經理不需要懂技術，但我卻不敢苟同。舉手機開發專案為例，它需要整合很多技術，諸如軟體、邏輯電子電路、無線通訊、光學、聲學、機構、省電、散熱以及生產製造等，就算專案經理無法對這些技術「樣樣精通」，但我的實務經驗卻一再證明，專案經理一定得「樣樣都懂」。因為唯有如此，專案經理才能聽懂技術人員在講什麼，才能加入討論，才能洞察團隊盲點，最後做出最佳化的大小決策。否則，專案經理不可能得到團隊尊敬，也不可能指揮得動團隊。

專案的領域知識和技術，只要不恥下問，通常都不難，因為專案經理並不需要懂得比團隊還深。不過要讓大家好好配合專案經理的指揮，確實還需要其他的軟技巧。譬如，專案經理得掌握利害關係人的各種眉角，得懂人性和心理學，還必須有足夠的組織政治生態敏感度。別懷疑，一位優秀的專案經理就是得有這樣的三頭六臂能力。

這麼多軟硬技巧要學，確實得花很多的心力。不過先別擔心，事實上，有一個很重要而且一點也不難，還可以讓你的專案管理事半功倍的利器，你一定要先學起來，那就是「專案管理計畫」。這個計畫必須涵蓋專案所有的人、事、時、地、物、錢的細節，包括它們之間錯綜複雜的關聯性。

比方說，專案必須交出哪些成果，否則就會無法結案？這些成果的品質驗收標準為何？需要做哪些任務才能得到這些成果？任務之間的先後順序怎麼安排？誰來執行這些任務？任務各需多少時間、設備和材料？各任務的成本是多少？這些都要放進計畫之內。

有了這份詳盡的計畫，專案團隊就有合作的共同依據，專案經理就有計畫執行的監控基準，一旦有人偏離了計畫，專案經理就要馬上評估，看看是否有必要立即矯正，這些就是專案管理最重要的規劃、執行和監控的技巧。如果你能掌握這個部分，專案的推展就必定能夠順利很多，而想學習這些技巧，《最後期限》這本書就是你最好的老師之一。

本書作者以小說的手法來詮釋許多原本生硬的專案管理議題，讀起來讓人欲罷不能，學習起來很輕鬆。內容涵蓋了專案管理方方面面的軟硬技巧，廣度也很足夠。如果你能每隔一段時間就回頭重溫一次本書，我相信你會發現，本書其實很有深度。強烈推薦你，一定要好好珍藏、閱讀這本經典好書。