運用平衡計分卡建構高效執行平臺：財務×客戶×流程×成長，全方位解析平衡計分卡，掌握策略執行的關鍵

前言 策略落實的途徑和工具

第一部分 用平衡計分卡聚焦客戶價值實現
第一章 澄清策略執行觀念
第二章 平衡計分卡，業績突破的工具

第二部分 重新解讀平衡計分卡的四個層面
第三章 財務層面是起點，關注如何成長
第四章 客戶層面是重點，關注價值主張
第五章 內部流程，聚焦價值實現
第六章 以學習成長為出發點，聚焦能力提升

第三部分 新平衡計分卡的創新應用與實踐
第七章 繪製策略地圖，規劃策略執行
第八章 制定平衡計分卡，落實策略執行

第四部分 用新平衡計分卡建立策略執行平臺
第九章 追蹤平衡計分卡，控制策略執行
第十章 鞏固組織能力，平衡持續發展

後記

 

前言

策略落實的途徑和工具

　　年度經營計畫可謂是企業管理的重頭戲，記得過去在聯想集團，公司從上到下、從下至上的經營計畫制定，需要持續將近3個月的時間。聯想如此重視經營計畫，不是沒有道理。經營目標決定了管理層的注意力，計畫預算決定了資源的投向，而績效計畫則關係到每位員工的切身利益。這些工作事先不做好，而去盲目地執行，真是累死三軍也徒勞。

　　其實，作為一個承上啟下的環節，經營計畫不僅決定了來年的工作，而且還決定了長遠的策略如何落實。年度經營計畫需要明確來年我們為執行策略要做什麼，要完成什麼目標。不管是在聯想、IBM，還是在華為、GE，優秀的企業都有一個共同的管理理念，即企業管理＝績效管理＝策略執行。

　　那麼，如何做好年度的經營計畫？

　　這首先需要了解，經營目標、計畫預算以及績效計畫不能成為獨自為政的三件事，而需要透過建立策略性的績效管理系統，將這三件事情串聯為一件事。所謂卓越企業的成功，其實沒有什麼訣竅，只不過能澄清認知，扎扎實實地建立一套從目標制定到績效考核的完整流程，然後重複、重複、再重複。反觀有些企業，各項管理活動割裂，並且無章可循，業績難以突破，也不是沒有原因。

　　其次需要掌握管理工具。績效管理目前企業都在實行，但效果令人失望，原因就在於缺少管理工具的應用，導致出現諸多的問題，主要有三個：

　　（1）所制定的經營目標沒有與客戶價值掛鉤，讓目標失去來源，讓考核失去價值。

　　（2）對部門的考核只關心上級任務的落實，而忽略了部門間目標的協調，在機制上讓各部門獨自為政，埋下了衝突的種子。

　　（3） 職位績效計畫與企業經營目標失去直接的聯繫，難以協調和聚焦每個人的力量，以實現客戶價值。

　　平衡計分卡（Balanced Scorecard；BSC）是我們用於管理策略執行、制定經營計畫的一個有效工具。要用好它，就得真正理解它。平衡計分卡能執行策略，是因為平衡計分卡之策略地圖能連結策略。如果不能根據策略設計的要素，真正理解策略地圖每個層面的具體策略含義，要繪製好策略地圖，進而用好平衡計分卡，基本上是不可能的。

　　所以，本書將完全不同於其他績效管理書籍，將真正從策略的高度出發，理解和應用平衡計分卡。同時，從總經理的角度，講授如何設計目標系統和如何建立管理流程。第一部分，將介紹策略執行的基礎知識，澄清認知，理清思路；第二部分將具體介紹平衡計分卡四個層面所包含的策略要素；第三部分將介紹如何應用平衡計分卡，建立一套協調一致的從上至下的績效考核目標系統；第四部分，將介紹如何進行策略執行的日常管理，以及如何提升企業的組織能力。

　　此外，筆者認為，柯普朗（Robert S.Kaplan）的平衡計分卡作為一種管理理論是偉大的、劃時代的，但在整體的應用思路和具體的應用細節上，還有一些關鍵問題需要解決。筆者根據管理諮商實務開發了一套適用於亞洲企業，更加簡單和直接的平衡計分卡應用模型──「聞氏計分卡」，同時也開發了一套應用平衡計分卡的管理流程系統──「5步二十法」。「聞氏計分卡」借鑑了柯普朗的思想，但與柯普朗所介紹的平衡計分卡設計與應用方法，都有明顯的不同。可以說，「聞氏計分卡」是對平衡計分卡的新解讀和新應用。