如何管理：IQ、EQ、PQ三維度，在現實中實現的框架與技能

第一章    導言：真實世界的真正管理者
理性管理
情緒管理
政治管理
管理商數

第二章    理性管理技能：處理問題、任務和金錢
以終為始：專注在結果
取得成果：表現和觀感
做出決策：快速獲得直覺
解決問題：囚牢和框架，以及工具
策略思考：地板、浪漫和經典
設定預算：績效的政治學
預算管理：年度的例行舞步
成本管理：把痛苦降到最低
靈活運用報表：重點是假設，不是數學
有效利用時間：不要做白工，要做出成果

第三章    情緒管理技能：和人打交道
激勵人心：創造出樂意的追隨者
組織高效能的團隊：RAMP模式
管理專業人士：管理不想被管理的人們
管理你無法見面的人：建構遠距和混合工作的團隊
說服：如何打動人心
指導：不再是訓練
授權：做得越少就做得越好
處理衝突：從FEAR到EAR
管好你的心態：管理思維
學習正確的行為：你的團隊真正要的是什麼

第四章    政治管理技能：獲取權力讓事情實現
十大權力法則：達成PQ
掌握控制權：理念的力量
改革的管理：重點在人身上，不是在計畫項目上
改革流程的管理
人與改革：通過死亡幽谷
讓事情實現：專案的管理
不講理的管理藝術：無情
管理你的老闆，以及難應付的人
管理你的職涯：職涯是名詞，也是動詞
按賽局的規矩玩遊戲：管理政治
取得和運用影響力：做一個受信賴的管理者

第五章    管理商數的技能：管理你的職涯旅程
管理你的職涯旅程：四十五年的規劃藍圖
挺身而上：偶然初次上任的經理人
進入發展階段：中層領導
攀登高峰：高層管理
獲得MQ（管理商數）：如何學習成功
MQ的運用：善用與濫用
解碼你的成功方程式：你的旅程

前言

　　第一章 導言：真實世界的真正管理者（節錄）

　　在過去，管理簡單多了。老闆發號施令，工人埋頭苦幹；管理者動腦，工人們動手，思考與實作是個別的活動。那是經理人的好日子，工人們則不好過。

　　曾幾何時，對管理者而言情況的發展出現了嚴重差錯。工人逐漸取得更多的權利，管理者則喪失了既有的優勢；工人的工時縮短了，管理者的工作時間則被迫加長。工人們從全天候營運模式（24/7 economy）得到了好處，管理者則承受壓力，始終無法從電郵、簡訊、和手機等「電子鐐銬」中脫身。另外，疫情與在家工作（Working from home，簡稱WFH）讓情況變得更糟；在家工作代表的是──工作永遠沒完沒了。

　　管理不只變得更困難，定義也更含糊不清。仔細想想，你的組織成功與存活的規則；在制式的評鑑標準裡，恐怕找不到存活和成功的真正規則：

　　• 我想存活的話應該冒多大風險？想成功的話又該冒多大的風險？
　　• 怎樣的專案計畫適合去做？又有誰是理想的合作對象？
　　• 我什麼時候該挺身奮鬥？何時又該優雅地認輸？
　　•在這個環境裡，真正把事情辦妥的方式是什麼？
　　•要避免什麼樣的陷阱？
　　•我如何向上管理老闆？

　　沒有政策手冊會告訴你這些東西，也沒有訓練計畫能幫助你。應付老闆沒辦法靠使用者手冊或保證書。談到重要規則時你只能靠你自己，政策處理的只是次要的規則。

　　在現實中，我們會藉由比較「成功存活的人」與「陷入掙扎的人」來找尋存活和成功的規則，接著，會設法歸納他們成功、存活或掙扎的原因。在你工作的所在觀察哪些人出人頭地，會發現在贏家之中，他們多半都有成功的過往紀錄。不過，在扁平化的組織裡，要知道某個工作真正是由誰負責的並不一定容易。

　　大多數評鑑系統尋找兩種特徵，它們有許多不同的稱呼方式。

　　傳統上的管理者（動腦的人）理當要比工人們（動手的人）更加聰明。優秀的智商（IQ）很有用處。很多評估系統至今仍然會評估人們的IQ。許多商學院的入學測試仍然要根據IQ，以GMAT（一種常見的測驗）做為評估的形式。在公司，IQ常被描述為具備解決問題的技能、分析能力、商業判斷和洞察力。

　　然而，光有腦並不夠。所謂的管理，是透過他人讓事情實現。許多有高智商的聰明人會聰明過頭以致什麼事都做不出來，所以，大部分公司也尋找具備良好人際技能，或所謂有良好情商（emotional quotient，簡稱EQ）的人。這種特質會被形容成有團隊精神、適應力佳、人際關係良好、具個人魅力、善於激勵士氣，以及其他代表EQ的類似代號用詞。

　　現在，我們用IQ和EQ的判別標準來看看誰成功、誰失敗。看看你周遭的工作環境，應該會發現有不少管理者有良好的IQ和EQ——先不管媒體的刻板印象，聰明（IQ高）和善良（EQ高）的經理人確實存在，但是你也會發現不少聰明又善良的人在公司備受冷落，默默無聞且工作表現未達理想，他們廣受喜愛卻毫無升遷機會。另一方面，不少成功的經理人既非特別聰明也不特別善良，卻能利用其他聰明善良的經理人當作墊腳石，登上權位的頂峰。

　　顯然有東西被遺漏了。好的IQ和EQ固然有幫助，但還不夠。有另一個等著經理人去跨越的障礙。一如既往，經理人的工作愈來愈艱難，而非更輕鬆。

　　這個新障礙是關於政治的熟練度，或稱之為政治商數（political quotient，簡稱PQ）。有一部分的PQ是與了解如何取得權力有關。不只如此，還牽涉到了解如何利用權力讓事情實現。這讓PQ成了管理的核心議題，因為管理的重點就是要透過他人讓事情實現。

　　當然，所有管理者一直都需要某種程度的PQ。不過在過去指揮和控管的科層制度下，要讓事情發生並不需要太多PQ，下一道命令通常就已足夠。反觀在今日扁平、矩陣式（matrix）組織裡，權力變得較分散且模糊。如果說管理在過去是關於如何透過他人讓事情實現，那麼現在的管理則是關於如何透過非你所控制、甚至非你喜愛的人讓事情實現。如果說管理出現一場革命，那也不是關於技術上的──技術的革命已經伴隨我們至少兩百年了。管理革命，是關於如何在一個遠比過往更加複雜、困難，且模糊不明的世界裡讓事情實現。

　　要讓事情實現，意味著必須建立盟友、尋求協助和支持，並把聯繫延伸到正式權限範圍之外。許多你所需要的資源，可能根本不存在於你自己的組織裡。管理者為了達成他們的目標，如今需要PQ的程度更勝以往。

　　成功的經理人是三維向度的，他們同時具有IQ、EQ和PQ。這三個能力各自包含一連串可透過學習而獲得的技能。要成為好的經理人，並不需學術上的聰明智慧——許多學術機構充斥著聰明的人和不良的管理。本書讓你明白如何成為管理方面的聰明人，而不需學術上的聰明。同樣地，EQ與PQ也代表了所有管理者可透過學習而得的技能。

　　在本書中，我們勾勒出IQ、EQ和PQ背後的管理技能，其說明了該如何建構你的能力，並在管理革命中存活且獲致成功。這跨過日常管理的喧囂爭鬥和管理理論的喋喋不休，專注在討論管理者所需的關鍵技能和干預措施。同時也說明了在一個愈來愈艱難且複雜的世界裡，你必須要做什麼，以及如何去做。

　　作為理解管理革命的第一步，首先，要看看這場革命從何而來，且又要帶我們走向何處。

　　理性管理

　　自有文明以來，就有管理——即使一開始人們尚未明白。現代管理隨著工業革命開始演化成為一門獨立學問，因為大規模的營運需要大規模的組織。

　　早期的組織管理和管理策略根據的是軍事策略和組織，即典型的指揮和控制（command and control）。慢慢地，產業管理逐漸演化脫離了軍事管理。一如牛頓發現了力學的定律，管理者也嘗試尋找商業與管理難以捉摸的成功方程式。至今學術界仍在追尋這套方程式，不過成功的創業者不需要一套理論也能成功。「科學管理」（Scientific Management）是意圖掌握成功的早期嘗試。

　　美國科學管理大師腓德烈．泰勒（Frederick Taylor），在一九一一年出版了《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）。我們可從以下這段話一窺他的想法：

　　「對一個適合以處理生鐵做為固定職業的人來說，首要的要求之一是他必須如此愚蠢和遲鈍，以致他的心智結構比其他類型的人更類似於牛。基於這個理由，心智上敏銳聰穎的人完全不適合，因為對他而言，這類型的工作是折磨人的單調乏味。」

　　整體而言，泰勒對工人沒有太高的評價，他認定工人只要有辦法逃過懲罰，就會想盡辦法偷懶。不過他的研究並非根據一己的揣測，他也透過密切觀察加以佐證。

　　於是也導引出了在當時屬於革命性的幾個觀點：

　　•工人被允許休息，因為休息讓他們更有生產力。
　　•不同類型的人應該給予不同類型的工作，在適當的職位會更有生產力。
　　•生產線拆解了組裝汽車或準備速食這類複雜工作的步驟，讓生產力極大化，同時讓員工所需技能和成本降到最小。

　　以上這些教訓，至今依舊被應用著。科學管理，或理性管理（rational management）的風潮，隨著亨利．福特（Henry Ford）引入製造汽車的移動式生產線興起。從一九○八年到一九一三年之間，他完善了這套概念並開始生產T型車（Model T），他用充滿自信的行銷口吻稱它是「為大眾打造的汽車」。到一九二七年為止，大約一千五百萬輛T型車從生產線問世，讓一般民眾也買得起車子，橫掃了工匠量身打造昂貴汽車的手工產業。

　　理性管理即使到了二十一世紀依舊生猛有力，它存在於快遞送貨員的零工經濟之中、存在於速食店和電話客服中心裡時運不濟的操作人員，他們只能按表操課，跟機器沒什麼兩樣。許多公司已經走到合乎邏輯的下一步，把人全部撤走，於是消費者只能跟演算法管理的電腦和工人對話。

　　工人們已經發現到，當老闆是套演算法時，就是不在乎個人情況的暴君。演算法是科學管理扭曲之後的極致典範，將生產力極大化，但對工人的福利毫不在意。

　　情緒管理

　　利用理性和科學管理的世界相對簡單，因為它根據的是觀察和冷靜計算。然而接下來，事情對管理者而言突然變得複雜起來。

　　不知道從何時開始，有人發現工人不只是生產單位，他們甚至可能是消費單位。

　　他們有希望、有恐懼、有情感，甚至有時還會思考。說老實話，他們也是人。這確實讓管理者有點傷腦筋，這表示他們不光是要應付問題，同時還要應付人。

　　時間久了，人變得愈來愈難應付。工人受到更好的教育、具備更好的技能；他們現在可以做出更多貢獻，但是他們的期待也更多。他們變得更有錢也更獨立。工廠城鎮（factory town）的來日無多，僱傭關係出現了一些替代形式。福利國家（Welfare State）因那些不能或不願找工作的人而興起。雇主失去了強制力，他們無法再要求員工的忠誠，忠誠得靠他們自己去爭取。慢慢地，職場逐漸由服從文化（culture of compliance）轉變成承諾文化（culture of commitment）。

　　管理的挑戰在於創造高度承諾的職場，激發人們的希望，而不單只是操弄他們的恐懼。在腓德烈．泰勒的書問世八十四年之後，哈佛大學心理學博士丹尼爾．高曼（Daniel Goldman）在一九九五出版了《EQ：決定一生幸福與成就的永恆力量》（Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ），化身情緒管理新時代的大師。事實上，他是在普及早已興起數十年的思維。早在一九二○年，哥倫比亞大學的美國心理學家愛德華．桑代克（E. L. Thorndike）就開始著述「社會智力」（social intelligence）。長久以來，思想家已經了解到聰明思考（高IQ）與生活的成功並不直接相關──似乎還有其他重要的東西。

　　在職場，很早就有關於情緒智力（EQ而非IQ）的實驗。特別是在日本，透過Kaizen（持續改良）這類的新運動，連汽車生產線上都能讓工人的參與得到長足進展。諷刺的是，他們的靈感大部分來自愛德華茲．戴明（W. Edwards Deming）這位美國統計學家。直到日本人借助他的想法在美國汽車工業大殺四方之後，戴明的觀念才在美國被廣泛接受。

　　到了二十世紀末，管理者的工作已遠比十九世紀末要複雜許多。二十世紀的管理者需要跟他們一百年前的前輩們一樣聰明，不過除了需要應付問題的IQ，還需要與人交涉的EQ。大部分管理者發現自己可能只有一方面較在行，換言之，幾乎很少有管理者真正兼具良好的IQ和EQ。有效管理的工作要求，已經被大幅調高了。

　　政治管理

　　二維式的管理者只存在於卡通之中，真實的人和真正的管理者都是存在於三度空間。高智商和高情商的概念雖好，但不足以解釋不同類型管理者的成功與否，其中還缺了點東西。

　　要找出失落拼圖的第一個線索，必須了解組織是為了衝突而設的。對此，許多學術界的人可能會很意外，他們以為組織是為了合作而設的。在現實中，管理者必須為爭取組織中有限的時間、金錢和預算奮戰。需求永遠多於資源，而內部的衝突是決定這些優先順序的方法。行銷、營運、服務、人資，以及不同產品和區域，都為了這塊大餅你爭我奪到最後一刻。

　　對許多管理者而言，真正的競爭不是在外面的市場，而是隔壁的辦公桌，大家爭取同樣的升遷機會和同一筆分紅。

　　失落拼圖的第二個線索，是觀察在公司裡預算、時間、薪酬和升遷的競賽中究竟誰贏誰輸。如果我們相信高IQ和高EQ的理論，那麼最聰明和最善良的人都應該爬上最頂端。然而，隨意觀察大部分組織的情況，顯然並非如此。聰明和善良的人不一定都會贏；有些人在公司的雷達螢幕徹底消失，或成了工作表現不符預期的無名之輩。另一方面，我們多半都見識過既不聰明，也不令人感到愉快的資深經理人，但他們卻神祕地竄升到手握大權的重要職位。

　　很顯然，IQ和EQ之外，還有別的東西。

　　在飲水機旁的短暫閒聊，往往就足以發現少了的是什麼。在茶水間，話題往往會導向公司的升官圖裡誰上誰下、誰當紅誰失勢、哪個人正為誰做什麼事、有什麼大好機會即將出現、有什麼新任務會是燙手山芋、又該如何閃避。這類話題說明了人不只是社會的動物，也是政治的動物。

　　在任何組織都免不了政治，政治也絕非新鮮事。莎士比亞（William Shakespeare）的《凱撒大帝》（Julius Caesar）把政治戲劇化；馬基維利（Niccolò Machiavelli）的《君王論》（The Prince）是文藝復興時代成功政治管理的指南。政治一直都在那裡，但向來被看成是有點兒骯髒的題目，不適合當作學術分析或企業訓練課程。

　　凱撒被謀殺說明了沒有好好解讀政治會有什麼結果。如果有任何人說（就像布魯圖斯對凱撒說的）「我會在後面挺你」，警覺的管理者會知道，這人正準備從背後刺他一刀。

　　對某些人來說，政治是惡性的力量，是算計如何從背後捅別人一刀，但對有效率的管理者而言，它是良性的力量。PQ（政治商數）是讓組織配合運作，為你做事的一門藝術，它讓你能透過組織中非你所控制的一部分，讓事情實現。這讓它成了現代管理的核心，因為管理者知道他們並未控制著成功所需的所有資源。

　　IQ和EQ並不足以處理這類的政治。為了控制和權力，有持續不斷的爭奪。

　　組織需要不停改變，不光只是為了換人來做，也關乎改換組織裡的權力平衡。這是深度牽涉政治的行為，成功的管理者需要深度的政治與組織技能。

　　政治的重要性正在持續提高，因為管理的本質正在改變。過去二十年來，管理正進行著緩步的革命。每天看下來，除非它以迅雷不及掩耳的速度透過外包（outsourcing）、境外轉包（offshoring）、流程再造（re-engineering）將你掃除掉，否則無法看出革命正在發生。但是二十年下來，很清楚可以看到舊秩序正在消失，新的秩序已然浮現。

　　舊秩序是以指揮和控制為基礎。管理者的工作是透過指揮鏈向下傳遞命令，並向上回傳訊息；過去有效的管理者，是透過他們所控制的人來讓事情實現。如今一切都已改觀，因為管理者不再控制讓事情實現所需的所有資源。有效的管理者要讓事情實現，必須透過非他們所控制，甚至非他們所喜愛的人。

　　全球疫情加上遠距和混合工作模式的興起，加速了這項趨勢。你很難對幾乎整天碰不到面的人進行微型管理。傳統的指揮和控制在這個新世界已經行不通，你沒辦法簡單命令同事、顧客和主管按你說的話去做。你必須學習一套全新的技能，它牽涉到影響、說服、建立信賴網絡、確保資源和團隊、不靠正式權力讓事情實現──這是PQ的真實世界。

　　顯然，一些管理者和一些組織仍活在指揮和控制的舊世界。運用演算法指揮外送員，以及使用鍵盤監測器和全天候監視錄影的科技，就等同十九世紀的指揮和控制系統。不過這些工作方式違背了時代的潮流，甚至在公部門也是如此。如果想要飛黃騰達，要確保自己站在革命正確的一邊。掌握PQ的技能，會讓你在更複雜、界限更含糊，同時也比過去機會更多的世界裡大展鴻圖。